Mi az a TQM (teljes minőségirányítás)?

Sztori

A világpiacon versenyképes áruk termelésének ösztönzése egy új, az egész szervezetre kiterjedő módszer megalkotását indította el minden szervezeti folyamat, termelés és szolgáltatás minőségének folyamatos javítására.

Ezt a módszert teljes minőségirányításnak nevezik.

Teljes minőségirányítás A teljes körű minőségirányítás filozófiája, amely sok évvel ezelőtt sikeresen indult Japánban és az Egyesült Államokban azzal a gyakorlattal, hogy díjakat ítélnek oda a termékeik legmagasabb minőségét elérő vállalatoknak.

A TQM fő gondolata az, hogy a vállalatnak nem csak a termékminőségen kell dolgoznia, hanem azon is a munkaszervezés minősége a cégben , beleértve a személyzeti munkát is.

És végezze el az üzlet három összetevőjének folyamatos párhuzamos fejlesztését :

termékminőség

folyamatszervezés minősége

személyzet képesítési szintje

Ez gyorsabb és hatékonyabb üzletfejlesztést tesz lehetővé.

A minőséget a következő kategóriák határozzák meg :

a vevői igények megvalósításának mértéke

a vállalat pénzügyi mutatóinak értékei

a vállalati alkalmazottak munkájukkal való elégedettségének szintje

A TQM 2 mechanizmust tartalmaz :

Quality Assurance (QA) - minőségellenőrzés - fenntartja a szükséges minőségi szintet, és abból áll, hogy a vállalat bizonyos garanciákat nyújt, amelyek bizalmat adnak az ügyfélnek egy adott termék vagy szolgáltatás minőségében.

A Quality Improvements (QI) – minőségfejlesztés – azt sugallja, hogy a minőségi szintet nem csak tartani, hanem növelni is kell, ennek megfelelően a garanciák szintjét is emelni.

Két mechanizmus: minőség-ellenőrzés és minőségfejlesztés - lehetővé teszi, hogy folyamatosan fejlődjön, fejlessze vállalkozását és piacvezető maradjon .

A teljes körű minőségirányítás egy olyan irányítási rendszer, amely a vevő szemszögéből minőségi termékek és szolgáltatások előállításán alapul.

A TQM egy minőség-központú, ügyfélközpontú, bizonyítékokon alapuló, csapatvezérelt folyamat.

A TQM célja a szervezet stratégiai céljának szisztematikus megvalósítása folyamatos fejlesztéssel.

A TQM alapelvei „teljes minőségfejlesztés”, „világszínvonalú minőség”, „folyamatos minőségfejlesztés”, „teljes szolgáltatásminőség” és „teljes minőségirányítás” néven is ismertek.

A „teljes” szó a teljes minőségirányításban azt jelenti, hogy a szervezetben mindenkinek részt kell vennie a folyamatban, a „minőség” szó a vevők elégedettségéért való törődést, a „menedzsment” szó pedig az embereket és folyamatokat jelenti, amelyek egy bizonyos cél eléréséhez szükségesek. szintű minőség.

A teljes körű minőségirányítás nem program; ez egy szisztematikus, integrált és szervezett munkastílus, amelynek célja a folyamatos fejlesztés.

Ez nem vezetői szeszély; ez egy jól bevált vezetési stílus, amelyet évtizedek óta sikeresen alkalmaznak a vállalatok világszerte .

Hazánkban a koncepció " Teljes körű minőségirányítás" már sokan ismerik, legalábbis azok, akik nemcsak az ISO 9000-es tanúsítvány megszerzését ünnepelték, hanem folyamatosan fejlesztik vállalkozásuk minőségbiztosítási rendszerét.

Nincs konszenzus a TQM meghatározását illetően. A leggyakoribb meghatározás azonban, amelyet az ISO 8402 nemzetközi szabvány ad meg, a következő:

"TQM- a szervezet vezetésének megközelítése , minőségorientált , minden tagjának részvételén alapul, és célja a hosszú távú siker elérése az ügyfelek elégedettsége és a szervezet és a társadalom minden tagja számára nyújtott előnyök révén » .

Ezenkívül a TQM-et különböző minőségi díjak kritériumaként értelmezik: a Japán-díjat. Az 1951-ben alapított Deming, az Amerikai Nemzeti Díj. Az 1987-ben alapított Baldrige (MBNQA), az 1992-ben alapított Európai Minőségi Díj. Oroszországban az Orosz Föderáció Kormánya Minőségi Díjat 1996-ban hagyták jóvá.

A TQM a következő elveken alapul :

ügyfél orientáció

az alkalmazottak bevonása, ami lehetővé teszi a szervezet számára, hogy nyereségesen kihasználja képességeiket

a minőségi rendszer mint folyamat megközelítése

a menedzsment szisztematikus megközelítése

folyamatos fejlesztés

Szintén TQMaz alábbi követelményeken alapul:

megegyezés az ügyfél igényeivel;

vevő-beszállító láncok optimalizálása;

a szükséges termékek gyártása;

mindent jól csináljon először;

mérések elvégzése a siker értékelésére;

folyamatos fejlesztés;

az erőfeszítést vezető vezetés példát mutat;

személyzet képzése;

többszintű kommunikáció;

az eredmények elismerése.

A Total Quality Management egy olyan koncepció, amely a menedzsment részvételével biztosítja a minőségirányítási rendszerek és módszerek átfogó, célzott és jól koordinált alkalmazását minden tevékenységi területen: a kutatástól a gyártásfejlesztésen és üzemeltetésen át az értékesítés utáni szolgáltatásig és ártalmatlanításig. és a munkavállalók minden szinten és a technikai képességek ésszerű felhasználásával.

A TQM stratégia elemei

A TQM stratégiák alapelemei következő:

1) A felső vezetés aktív részvétele. A TQM sikeres működésének egyik fő és kötelező feltétele a vállalat felső vezetésének állandó személyes részvétele a minőséggel kapcsolatos folyamatokban.

Ha a fogyasztókért folyó versenyben a cég első vezetője nem tudatosult benne, hogy modern minőségügyi rendszereket kell kidolgozni és bevezetni, akkor a minőségért folytatott küzdelem világtapasztalata üres szlogen marad.

2) Fókuszban a fogyasztói és társadalmi követelmények.

A vállalkozás tevékenységét a fogyasztók igényei és a társadalom reakciója alapján kell megszervezni.

Jelenleg a termék minőségének végső értékelését a fogyasztó végzi, így annak meg kell felelnie az ő igényeinek és vágyainak.

A fogyasztóval kapcsolatban egy új nézőpont alakult ki, amely a következő :

folyamatokat az ember és a társadalom szükségleteinek kielégítése érdekében hajtanak végre;

a folyamatok akkor hasznosak, ha hozzáadott értéket képviselnek az egyének és a társadalom számára;

Az emberek és a társadalom igényei és vágyai időben és térben változnak;

a folyamatok eltérőek lehetnek a különböző kultúrákban és nemzetekben;

az igények és folyamatok statisztikai módszerekkel modellezhetők és nyomon követhetők;

3) A teljes személyzet bevonása a folyamatos minőségfejlesztésbe.

A minőségirányítási stratégia sikere nemcsak a felső vezetés személyes elkötelezettségén és részvételén múlik, hanem a vállalat teljes személyzetén is.

A TQM rendszer egyik kulcsfontosságú jellemzője a kollektív formák és módszerek alkalmazása a felvetett kérdések felkutatására és megoldására, a folyamatos részvétel a vállalat teljes személyzete minőségének javításában, beleértve az olyan szervezeti formákat is, mint a minőségi körök.

A vállalat minden dolgozójának leghatékonyabb részvételéhez a következő TQM feltételeknek kell teljesülniük: :

a teljes személyzet képzése a TQM rendszerben;

munkatársak képzése a folyamatos minőségfejlesztés elveire;

az adott műveletben vagy munkaterületen dolgozók mindegyikének az ehhez a munkához kapcsolódó felelősségi és jogosítványok kijelölése;

a munkatársak munkájuk eredménye iránti valós érdeklődésének mértékének meghatározása;

mindenki kötelező biztatása a munkaeredmények javítására.

4) Minőségügyi rendszerek fejlesztése és tanúsítása, megfelel az ISO nemzetközi szabványsorozat követelményeinek9000.

A TQM rendszerben foglalt alapelvek közül sok már az ISO 9000-ben is szerepel.

Ezért ezek integrált használata és a bennük megfogalmazott követelmények szigorú betartása vált a TQM sikeres működésének zálogává.

Az ISO 9000 minőségbiztosítási rendszer kialakításának fő célja az volt, hogy biztosítsa a termékminőséget a vevői követelményeknek megfelelően, és bizonyítsa a követelmények teljesítését.

A minőségbiztosítási rendszerek ISO 9000 szabványoknak való megfelelőségének megerősítése a minőségbiztosítási rendszerek tanúsításával történik.

5) Folyamatos minőségfejlesztés.

Valamennyi folyamat minőségének folyamatos, folyamatos javítása a TQM rendszerek egyik fő eleme.

Eddig a hibák költsége a teljes gyártási mennyiségben 5% és 100% között mozog. A folyamatos minőségfejlesztés szükségességére a huszadik század 50-es éveinek elején J. Juran mutatott rá.

Az általa kidolgozott minőségirányítási koncepció három szakaszból áll :

minőségi tervezés, amelyet a folyamattervezés szakaszában hajtanak végre a megállapított követelményeknek megfelelően;

minőség-ellenőrzés, amelyet a korrekciós intézkedések időben történő végrehajtásának biztosítására használnak;

minőségjavítás, segít meghatározni a folyamatok javításának optimális módjait.

6) Folyamatos folyamatfejlesztés, mint optimális rendszer a fő cél elérésére -termék létrehozása, minimális költséggel a legteljesebben kielégíti a fogyasztói igényeket, ami a fogyasztót illeti, és a gyártó számára.

Edward Deming 14 egyetemes alapelve

1. Hangolja össze a célokat a minőségfejlesztési tervvel . A felső vezetésnek szándéknyilatkozatot kell készítenie és közzé kell tennie a vállalat minden alkalmazottja számára tervvel és a célok egyértelmű meghatározásával.

A célokat el kell érni.

2. Fogadj el egy új minőségfilozófiát. A felső vezetéstől a legalacsonyabb alkalmazottig mindenkinek el kell fogadnia a minőségfejlesztés kihívását, meg kell értenie felelősségét, és be kell tartania az új filozófia követelményeit.

A rossz minőségű termékek soha nem juthatnak el a vásárlóhoz. A szervezetnek el kell fogadnia főszabályként, hogy a termék minőségi hibája előfordulhat, de hibás terméket soha nem szabad a vevőnek szállítani.

3. Vessen véget a túl gyakori ellenőrzésekre és minőségi auditokra való negatív támaszkodásnak. Az ellenőrzések célja a folyamatok javítása és a költségek csökkentése, nem csak a hibák feltárása.

A gyakori ellenőrzések szükségessége az eredeti munkaminőség biztosításával kiküszöbölhető.

4. Hagyja abba a szállítók kiválasztását kizárólag áruik és szolgáltatásaik költsége alapján.. A legalacsonyabb költségekkel kecsegtető (és a legrosszabb eredménnyel járó) szerződéseket meg kell szüntetni; ehelyett ügyelni kell a projektek összköltségének minimalizálására.

Ahelyett, hogy folyton a legolcsóbb eladót keresné, majd az alacsony minőségű termékekkel lenne gond, törekedjen egy rendszeres beszállítóval dolgozni. Ezután hosszú távú kapcsolatokat építhet ki lojalitáson és bizalomon alapulóan.

5. A problémák azonosítása és a minőség-ellenőrzési rendszer folyamatos fejlesztése. A szervezeteknek folyamatosan fejleszteniük kell minőségirányítási és ellenőrzési rendszereiket.

Sok menedzser hajlamos azt gondolni, hogy az ilyen programok szerkezetének van eleje, közepe és vége.

A teljes minőségirányításnak nincs vége, ez egy folyamatos folyamat. A „folyamatos fejlesztés” kifejezésnek általános problémává kell válnia a szervezeten belül.

6. Képzés kialakítása. Korszerű formális képzési módszereket kell bevezetni, különösen az új alkalmazottak esetében. A munkahelyi képzés nem elfogadható, mert az új alkalmazott valószínűleg a régi módszert „tanulja”, a régi „veteránokkal” együtt dolgozva, akik esetleg ellenállnak a TQM innovációknak.

A képzés külső ügyfelek számára is lehetséges, ha azokra a célokra fókuszál, amelyekre a cég törekszik.

Később, amikor a vállalat bizonyos szintű minőségi igényeket vár ezektől a külső ügyfelektől, hasznos lesz korábbi képzésük.

7. A vezetés képzése és kialakítása.. A vezetés célja nemcsak az kell, hogy legyen, hogy megmondja az embereknek, mit kell tenniük, hanem az is, hogy segítse őket abban, hogy ezt a munkát jobban végezzék.

A vezetést elsajátításra kell képezni, a szervezeteknek pedig jó vezetőkké kell képezniük vezetőiket.

8. Szüntesd meg a munkahelyi félelmet. A vállalatnak meg kell teremtenie a bizalom és az innováció légkörét, hogy minden alkalmazott hatékonyan dolgozhasson a szervezet egészének fejlesztésén.

Sok munkahelyi félelmet a munka minőségének kvantitatív értékelése okoz. A munkások arra törekszenek, hogy megtegyék, ami szükséges ahhoz, hogy megszerezzék ezeket a jó osztályzatokat, amelyeknek semmi közük a minőséghez.

Az alkalmazottak nem félhetnek új ötleteket hozni, és a szervezetnek el kell viselnie a kudarcot, amikor az alkalmazottak új ötletekkel kísérleteznek.

9. Távolítsa el az osztályok közötti akadályokat. A felső vezetésnek együttműködést kell kialakítania az osztályok közötti verseny helyett.

Ennek optimalizálnia kell a csapatok erőfeszítéseit a szervezet szándékai és céljai felé, nem pedig a részlegek közötti verseny szítása.

10. Kerülje az üres szlogeneket a munkahelyen. A vezetésnek ki kell zárnia a szlogeneket és a hibák és hibák teljes felszámolására irányuló felhívásokat, növelve a termelékenységet anélkül, hogy az alkalmazottakat biztosítaná az ilyen magasságok eléréséhez szükséges eszközöket és módszereket.

Az ilyen intelmek csak konfliktusos kapcsolatokat teremtenek. A szervezetekben végzett rossz minőségű és nem produktív munka legtöbb oka az irányítási rendszerhez kapcsolódik, és ezért meghaladja az alkalmazottak azon képességét, hogy bármit is változtassanak ezen.

11. Minimalizálja (vagy optimalizálja) a munkavégzési szabványokat és mennyiségeket a termelésben. A felső vezetésnek előnyben kell részesítenie a szolgáltatás minőségének javítását a mennyiségi intézkedésekkel szemben.

Szüntesse meg az egyéni büntetés/jutalmazó rendszereket, mint például a bónuszok és pénzbírságok. Szüntesse meg az aspiráció alapú menedzsmentet.

Annak érdekében, hogy a célok elérése ne csak a törekvésektől függjön, a vezetőknek módszereket kell kidolgozniuk a minőség javítására, és be kell vonniuk a menedzsmentet is, hogy segítsék az alkalmazottakat személyes céljaik elérésében.

12. Adjon esélyt az alkalmazottaknak arra, hogy büszkék legyenek kézműves tudásukra. . A szervezeteknek el kell törölniük az érdemek értékelési rendszereit, és nem hibáztatniuk kell az alkalmazottakat olyan rendszerek meghibásodásaiért, amelyek az irányításukon kívül esnek.

13. Ösztönözni és ösztönözni a kiterjedt oktatási, átképzési és továbbképzési programokat . Vezető szakoktatók bevonása az alkalmazottak képzésébe és oktatásába.

Vezessen be képzést a szervezet statisztikai nézetéhez, majd terjessze ki az átfogó folyamatnézetre. Ez képet ad a szervezet egészéről, mint egyetlen szervezetről.

14. Átalakítás . Összpontosítson minden alkalmazottat apró változtatásokra, hogy javítsa az egész vállalatot. Az átalakítás minden alkalmazott dolga, nem csak a vezetőség.

Hozzon létre egyfajta elszámolóházat, hogy minden alkalmazottat értesítsen erről a folyamatról.

Ez a 14 alapelv alkotja a teljes körű minőségirányítás alapját. Öt halálos betegség gyógymódja, amelyek tönkretehetik a vállalatot.

Ennek a rövidítésnek a szavai a következőket jelentik:

• Tábornok- a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának bevonását jelenti a folyamatba, beleértve a támogató hálózatot és a termék életciklusát is.
• Ellenőrzés a folyamat lépésről lépésre történő megszervezése, beleértve az olyan szakaszokat, mint a tervezés, ellenőrzés, irányítás, toborzás, ellátás stb.
• Minőség- törődik azzal, hogy ügyfele számára a legjobb termékeket kínálja, amelyek a legjobban megfelelnek az igényeinek.

A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) a TQM-et a minőségre összpontosító szervezeti megközelítésként határozza meg, amely az összes munkavállaló részvételén alapul, és hosszú távú sikerre irányul, olyan folyamat, amely a munkakörülmények javításával, a fogyasztók teljes elégedettségével és minden a társadalom tagjai.

Fogalmak

A teljes minőségirányítás koncepcióját Walter Shewhart és William Edward Deming amerikai tudósok dolgozták ki.

Shewhart koncepciója

A Shewhart koncepciójának fő gondolata a „minőség javítása a gyártási folyamat változékonyságának csökkentésével”. Shewhart feltárta annak fontosságát, hogy folyamatosan és tudatosan kiküszöböljük az eltéréseket minden termékgyártási folyamatból és a szolgáltatásnyújtásból. A tudós kidolgozta a termelésirányítás fogalmát. Ehhez kitalálta és sikeresen alkalmazta a statisztikai vezérlőtáblákat - az úgynevezett „Shewhart Control Charts”-okat. A statisztikai ellenőrzési módszerek lehetővé tették, hogy az erőfeszítéseket a megfelelő termékek számának növelésére összpontosítsák az eltérések lehető legkisebbre csökkentésével. Shewhart egy ciklikus modellt is javasolt, amely a minőségirányítást 4 szakaszra osztja:

• Tervezés(Terv);
• Végrehajtás(Tedd);
• Vizsgálat(Jelölje be);
• Korrekciós intézkedések(Akció).

Demming koncepció

Deming kidolgozott és javasolt egy programot a munkaerő minőségének javítására, amely 3 pragmatikus axiómán alapul:

• Minden tevékenység technológiai folyamatnak tekinthető, ami azt jelenti, hogy javítható.
• A hatékony működés alapvető változtatásokat igényel a termék életciklus-folyamatában.
• A vállalkozás felső vezetésének felelősséget kell vállalnia tevékenységéért.

E. Deming 14 minőségi posztulátumot is meghatározott, amelyek lehetővé teszik a termelési munka megfelelő megszervezését. Ezeknek a posztulátumoknak a fő jelentése az, hogy magas fokú vezetői felelősségvállalással, az áruk minőségének és az egyes gyártási folyamatok állandó javításával külön-külön, az ellentmondások megengedhetetlenségével és az összes alkalmazott folyamatos képzésével jelentősen csökkenthető a termelési költségek, ill. javítja a termék minőségét.

Juran koncepció

Egy másik koncepciót javasolt Joseph Juran. Ez a tudós kifejlesztett egy térbeli modellt, amely meghatározza a minőségirányítási tevékenységek folyamatos fejlesztésének szakaszait, az úgynevezett „Juran spirált”. Ez a spirál a következő fordulatokat tartalmazza:

1. Piackutatás.
2. Tervezési specifikációk kidolgozása.
3. Tervezési és mérnöki munka.
4. Műszaki specifikációk elkészítése.
5. Technológiafejlesztés és gyártás előkészítés.
6. Logisztika.
7. Szerszámok és műszerek gyártása.
8. Termelés.
9. A gyártási folyamat ellenőrzése.
10. A késztermékek ellenőrzése.
11. A termék teljesítményének tesztelése.
12. Értékesítés
13. Karbantartás.
14. Ártalmatlanítás.
15. Új piackutatás.

A spirál hatékony mozgásához be kell tartania a következő munkasémát:

• minőségfejlesztés tervezése a vállalkozás minden szintjén és minden területén;
• a hibák kiküszöbölésére és megelőzésére irányuló intézkedések kidolgozása;
• átmenet az adminisztratívról a szisztematikus irányítására a minőség területén.

Crosby koncepció

F. Crosby kidolgozta a hibamentes gyártás elméletét. Koncepciója a következő rendelkezéseket tartalmazza:

• A hibák előfordulásának megelőzése, nem pedig javításuk.
• Erőfeszítések irányítása a gyártási hibák szintjének csökkentésére.
• A fogyasztói igények kielégítése a hibamentes termékek iránt.
• Világos célok kialakítása a minőségfejlesztés területén hosszú távra.
• Annak megértése, hogy egy kampány munkájának minőségét nemcsak a termelési folyamatok minősége határozza meg, hanem a nem termelési részlegek tevékenységének minősége is.
• Ismerje fel a finanszírozás szükségességét a minőségi tevékenységek felülvizsgálatához.

A nulla hibamentes gyártási program egyik alapelve a hibák teljes kiküszöbölése a gyártási környezetből.

Feigenbaum minőségelmélete

Armand Feigenbaum kidolgozta az integrált minőségirányítás elméletét. Ennek fő gondolata a teljes körű minőségirányítás, amely a termékalkotás minden szakaszát és a vállalatirányítás minden szintjét érinti a műszaki, gazdasági, szervezeti és szociálpszichológiai intézkedések végrehajtása során.

Az integrált minőségirányítás japán változatában, amelynek szerzője Kaoru Ishikawa, a következő fogalmi rendelkezések különböztethetők meg:

1. A fő jellemző a dolgozók részvétele a minőségirányításban;
2. Rendszeres belső auditok bevezetése szükséges a minőségbiztosítási rendszer működésére vonatkozóan;
3. A személyzet folyamatos képzése;
4. Statisztikai ellenőrzési módszerek széles körű alkalmazása.

Általánosságban elmondható, hogy koncepciótól függetlenül a TQM két fő mechanizmuson alapul: a minőségbiztosításon (QA) és a minőségfejlesztésen (QI). Minőségellenőrzés - fenntartja a szükséges minőségi szintet, vagyis a vállalat egyértelmű garanciákat nyújt egy adott termék vagy szolgáltatás minőségére. A minőségfejlesztés célja a minőség folyamatos javítása és ennek eredményeként a garanciák szintjének emelése. Ez a két mechanizmus lehetővé teszi számunkra, hogy folyamatosan javítsuk és fejlesszük üzletünket.

TQM alapelvei

• A szervezet ügyfélorientáltsága

A szervezet teljes mértékben az ügyfeleitől függ, ezért megérti az ügyfelek igényeit, teljesíti igényeiket, és igyekszik felülmúlni elvárásaikat. A minimális követelményeknek megfelelő minőségbiztosítási rendszernek is elsősorban a fogyasztói igényekre kell összpontosítania. A fogyasztói igényekre való összpontosítás szisztematikus megközelítése a fogyasztói panaszok és panaszok összegyűjtésével és elemzésével kezdődik. Erre azért van szükség, hogy a jövőben megelőzzük az ilyen problémákat.

A panaszok, panaszok elemzésének gyakorlatát számos minőségügyi rendszerrel nem rendelkező szervezet folytatja. A TQM alkalmazással összefüggésben azonban az információnak szisztematikusan sok forrásból kell származnia, és olyan folyamatba kell integrálódnia, amely lehetővé teszi, hogy pontos és megalapozott következtetéseket vonjunk le mind egy adott fogyasztó, mind a piac egészének igényeire és vágyaira vonatkozóan.

A TQM-et megvalósító szervezetekben minden információt és adatot el kell terjeszteni a szervezeten belül. Ebben az esetben olyan folyamatokat valósítanak meg, amelyek célja, hogy meghatározzák a fogyasztói értékelést a szervezet tevékenységeiről, és megváltoztassák a fogyasztók megítélését arról, hogy a szervezet hogyan tudja kielégíteni szükségleteit.

• Vezetői szerep

A szervezet vezetői közös célokat és fő tevékenységi irányokat, valamint a célok elérésének módjait határozzák meg. Olyan mikroklímát kell kialakítaniuk a szervezetben, amelyben az alkalmazottak maximálisan részt vesznek céljaik elérésének folyamatában.

Bármely tevékenységi területen olyan menedzsmentet biztosítanak, amely biztosítja, hogy minden folyamat úgy legyen felszerelve, hogy maximális termelékenységet érjen el, és a legjobban megfeleljen az ügyfelek igényeinek.

A vezetők tevékenységének állandó részét kell képeznie a célok kitűzésének és megvalósításának elemzése, ahogyan a minőségi tervek is szerepeljenek a szervezet stratégiai fejlesztési tervei között.

• Dolgozói elkötelezettség

Minden személyzetnek – a felső vezetéstől a dolgozókig – részt kell vennie a minőségirányítási tevékenységekben. A személyzetet a szervezet legnagyobb vagyonának tekintik, és minden szükséges feltételt megteremtenek annak érdekében, hogy maximalizálják és kihasználják kreatív potenciáljukat.

A szervezet céljainak megvalósításában részt vevő munkatársaknak megfelelő képzettséggel kell rendelkezniük a rájuk ruházott feladatok ellátásához. A szervezet vezetésének törekednie kell arra is, hogy az egyes alkalmazottak céljai a lehető legközelebb álljanak a szervezet céljaihoz. Itt óriási szerepe van a dolgozók anyagi és erkölcsi ösztönzésének.

A szervezet személyzetének jártasnak kell lennie a csapatmunka technikáiban. A folyamatos fejlesztési tevékenységeket túlnyomórészt csapatokban szervezik és hajtják végre. Ebben az esetben szinergikus hatás érhető el, amelyben a csapat munkájának összeredménye jelentősen meghaladja az egyes előadók eredményeinek összegét.

• Folyamat megközelítés

A legjobb eredmények elérése érdekében a releváns erőforrásokat és azokat a tevékenységeket, amelyekben részt vesznek, folyamatként kell tekinteni.

• A menedzsment szisztematikus megközelítése

Egy szervezet eredményessége és eredményessége a TQM elveinek megfelelően az egymással összefüggő folyamatok rendszerének létrehozásával, biztosításával és irányításával növelhető. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnek törekednie kell arra, hogy a termékek vagy szolgáltatások létrehozásának folyamatait integrálja a termék vagy szolgáltatás vevői igényeknek való megfelelését figyelő folyamatokkal.

Csak a menedzsment szisztematikus megközelítésével lehet teljes mértékben felhasználni az ügyfelektől kapott visszajelzéseket a stratégiai tervek és az ezekbe integrált minőségi tervek kidolgozásához.

• Folyamatos fejlesztés

Ezen a területen a szervezetnek nemcsak figyelemmel kell kísérnie a felmerülő problémákat, hanem a vezetőség gondos felülvizsgálatát követően meg kell tennie a szükséges korrekciós és megelőző intézkedéseket, hogy a jövőben ne fordulhasson elő ilyen problémák.

A célok és célkitűzések a vevői elégedettség mértékének felmérésének eredményein (visszajelzésen keresztül) és magának a szervezetnek a teljesítményén alapulnak. A fejlesztéssel együtt kell járnia a menedzsment részvételének ebben a folyamatban, valamint a kitűzött célok eléréséhez szükséges összes erőforrás biztosításával.

• Bizonyítékokon alapuló megközelítés a döntéshozatalhoz

A hatékony döntések csak megbízható adatokon alapulnak. Az ilyen adatok forrásai lehetnek a minőségbiztosítási rendszer belső auditjainak eredményei, a korrekciós és megelőző intézkedések, az ügyfelek panaszai és kívánságai stb. Az információ alapulhat a szervezet alkalmazottaitól származó ötletek és javaslatok elemzésén is a termelékenység növelésében, a költségek csökkentésében stb. d.

• Kapcsolatok beszállítókkal

Mivel a szervezet szoros kapcsolatban áll a beszállítóival, célszerű kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kialakítani velük az üzleti lehetőségek további bővítése érdekében. Ebben a szakaszban dokumentált eljárásokat dolgoznak ki, amelyeket a szállítónak az együttműködés minden szakaszában követnie kell.

• A rossz minőségű munkával járó veszteségek minimalizálása

A rossz minőségű munkával járó veszteségek minimalizálása lehetővé teszi a termékek alacsonyabb áron történő kínálását, minden egyéb tényező változatlansága mellett. A munka színvonala nulla hiba, vagy „csináld jól az első alkalommal”.

Problémák a TQM megvalósításában

Számos kérdéssel kell foglalkozni egy szervezetben a TQM sikeres megvalósításához. E problémák kiküszöbölésének hanyagsága nemcsak a TQM alkalmazását akadályozhatja, hanem magát a szervezetet is fokozatosan tönkreteheti.

• Csak fővonali vezérlés. Az a szervezet, amely csak a fejlesztés fő vonalával törődik, és kizárólag a számokkal gazdálkodik, kudarcra van ítélve. Az irányítás kemény munka; a csak a számokra támaszkodó menedzser leegyszerűsíti a feladatát. A vezetőknek ismerniük kell a folyamatot, részt kell venniük benne, meg kell érteniük a problémák forrásait, és példákat kell mutatniuk megoldásaikra beosztottjaiknak.
• Teljesítményértékelés mennyiségi mutatórendszer alapján. A mutatókat, jelentéseket, rangsorokat vagy éves teljesítményértékeléseket használó értékelések néha osztályozásokat, kényszerkvótákat és más rangsorokat eredményeznek, amelyek egészségtelen versenyt keltenek, és megzavarják a szervezeten belüli csapatmunkát. Az ilyen rendszerek használata helyett a vezetőknek személyes visszajelzést kell adniuk az alkalmazottak egyéni teljesítményéről, hogy segítsenek nekik javítani.
• Hangsúly a rövid távú előnyökre. Ha egy alkalmazottnak volt már korábban tapasztalata a gyors haszonszerzésről, akkor igyekszik továbbra is ugyanúgy dolgozni. A vezetésnek meg kell győznie az alkalmazottakat arról, hogy a szervezetnek a hosszú távú, fenntartható növekedést és fejlődést kell előnyben részesítenie a rövid távú nyereségekkel szemben.
• Stratégia hiánya. Ha a szervezetben nincs konzisztencia a megvalósuló célokban, akkor a szervezet alkalmazottai bizonytalanságban érzik magukat a folyamatos szakmai és karrier-növekedés lehetőségében. A szervezetnek folyamatosan végrehajtott stratégiai tervvel kell rendelkeznie, amelynek tartalmaznia kell a minőségfejlesztési kérdéseket is.
• Személyi fluktuáció. Ha egy szervezetnél nagy a fluktuáció, az komoly problémákat jelez. Az első négy probléma kiküszöbölése segíthet ennek leküzdésében. A vezetésnek lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazottak úgy érezzék, egy egységes csapat fontos részei, nem pedig elszigetelt szervezet.

A TQM előnyei

• Megnövekedett vásárlói elégedettség a termékekkel és szolgáltatásokkal. A TQM rendszerrel összefüggésben a vállalatnak egyszerűen kötelessége minden vevőt kielégíteni, valamint további erőfeszítéseket tenni elvárásaik előrejelzésére.
• A cég imázsának és hírnevének erősítése. Jelentős különbség van e kifejezések között. A kép az ügyfél nézete a cégről. A hírnév az, amit az ügyfelek mondanak másoknak egy cégről.
• Megnövekedett vásárlói hűség. Ha a termékek és szolgáltatások megfelelő minőségűek, az ügyfél visszatér, ismételt üzletet hoz, és még megbocsátja a néha előforduló "emberi hibákat".
• Megnövekedett munkatermelékenység. Ez automatikusan megjelenik, amint az alkalmazottak partnerek lesznek a TQM megvalósításában.
»

A TELJES MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS (TQM) ELMÉLETI ALAPJA

A 6. fejezet tanulmányozása eredményeként a hallgatónak:

tud

• elvek és fogalmak TQM; alapvető célok TQM; tqm elemek;
• nemzetközi jellemzők TQMés a QMS bevezetésének jellemzői Oroszországban;
• milyen legyen a szervezet ügyfélorientáltsága? milyen „visszacsatolási” csatornákat használ a szervezet a fogyasztóval szemben a minőségirányítási gyakorlatban;
• meglévő nemzeti és nemzetközi minőségi díjak;

képesnek lenni

• igazolja a teljes körű minőség-ellenőrzésről a teljes körű minőségirányításra való áttérés megvalósíthatóságát;
• lehetőséget biztosítson mindenki számára, hogy valóban részt vegyen a fő cél elérésének folyamatában - a fogyasztói igények kielégítésében;
• a folyamatot az elveknek és követelményeknek megfelelően felépíteni és irányítani TQM;
• átültetni a gyakorlatba az elveket TQM;
• előre jelezni, milyen problémák merülhetnek fel a végrehajtás során TQM;

saját

• az a képesség, hogy a vállalat összes tevékenységét a külső és belső fogyasztók igényeire és kívánságaira összpontosítsák;
• készségek a rendszer felépítésében a fő cél elérése érdekében - a termék értékének maximalizálása a fogyasztó számára és költségének minimalizálása mind a fogyasztó, mind a gyártó számára.

TQM alapelvei

Az elmúlt években számos új elméleti és gyakorlati fejlesztés történt a minőség területén, amelyek közül két fő rendelkezést lehet megkülönböztetni: mindent azon vásárlók érdekében kell tenni, akiknek ismeri az igényeit; Olcsóbb, ha elsőre jól csinálod. Ezen rendelkezések alapján jelenleg a leghatékonyabb minőségi modell a teljes minőségirányítási modell ( Teljes minőségirányítás – TQM).

TQM egy átfogó rendszer, amelynek célja a teljes szervezet minőségének folyamatos javítása, a termelési költségek minimalizálása és a termékek időben történő szállítása. Ennek a rendszernek a fő ideológiája a „javulásnak nincs határa” elvén alapul. Ennek az ideológiának megvan a maga fogalma – „folyamatos minőségfejlesztés”.

TQM mivel a technológia minden szervezet irányításának alapvetően új megközelítése.

Lehetőségek TQM sokkal szélesebb, mint egyszerűen egy termék vagy szolgáltatás minőségének biztosítása. Ez a vezetési technológia, amely a szervezetben a szervezet minden szintjén dolgozó mindenki részvételén alapul, a vállalat hosszú távú sikerét célozza meg a fogyasztói igények és előnyök kielégítése révén, mind a szervezet tagjai, mind az egész számára. társadalom.

Gyakran zavart okoz a „minőségmenedzsment” és a „minőségbiztosítás” fogalmak megértése.

Ha a minőségbiztosítás egy irányítási folyamat, amelynek célja a meghatározott követelmények teljesítése, akkor a minőségirányítás a célok és maguknak a követelményeknek a kezelése is.

Teljes minőségirányítás (Teljes minőségirányítás) egy szervezet filozófiája, amely a minőségre való törekvésen és a teljes minőséghez vezető irányítási gyakorlatokon alapul. Ezért a minőséget nem kell nyomon követni vagy hozzáadni a gyártási folyamat bizonyos szakaszaihoz, hanem ez a szervezet lényege.

A teljes minőségirányítás azt feltételezi, hogy a vállalat minden alkalmazottja részt vesz a minőségi termék létrehozásában, nem csak a minőségügyi vezetők vagy a megbízhatósági vezetők.

A Total Quality Management egy emberközpontú irányítási rendszer, amelynek célja az ügyfelek elégedettségének folyamatos javítása, miközben folyamatosan csökkenti a tényleges költségeket.

TQM rendszerszintű (nem pedig helyszín- vagy programspecifikus) megközelítés és a legfelső szintű stratégia szerves része. Ez a stratégia horizontális szinten valósul meg, lefedi a szervezet minden funkcióját és részlegét, minden alkalmazottat bevonva tetőtől talpig. Ugyanakkor az ellátási folyamatok, valamint a fogyasztók a folyamatok átfogó hálózatába tartoznak.

BAN BEN TQM Nagy figyelmet fordítanak az állandó változás politikájának elsajátítására és annak alkalmazkodására, mivel ezeket az összetevőket olyan erős karoknak tekintik, amelyek jelentősen befolyásolják a szervezet sikerét. A filozófia adaptációja TQM jelentős változtatásokat igényel a szervezet struktúrájában, munkafolyamataiban, kultúrájában. Ennek elérése érdekében a szervezetek különféle megközelítéseket alkalmaznak.

Vannak, akik olyan minőségi eszközökre támaszkodnak, mint például a Six Sigma, anélkül, hogy megtennék a szükséges alapvető változtatásokat folyamataikban és kultúrájukban. Míg viszonylag könnyű az eszközökre és technikákra koncentrálni, sokkal nehezebb megérteni az emberi attitűdökben és viselkedésben szükséges változtatások lényegét, és azokat a gyakorlatban elérni.

Mások a viselkedési fókuszra helyezik a hangsúlyt, és megpróbálják rávenni az embereket a szervezetben, hogy megértsék egy olyan kultúra fontosságát, amely az ügyfeleket és az ő igényeiket helyezi előtérbe. Nem tudják azonban megakadályozni a hibákat, elérni a kívánt tervezési minőséget, vagy megtenni a szükséges erőfeszítéseket a folyamatos fejlesztés érdekében.

Vannak olyan cégek is, amelyek a működés javítására helyezik a hangsúlyt, de nem fordítanak kellő figyelmet arra, ami igazán fontos az ügyfél számára.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy az egytengelyes és a nem rendszerszemléletű megközelítések rövid időn belül jobb egyéni eredményekhez vezethetnek, de ez általában nem hoz jelentős javulást hosszú távon. A teljes körű minőségirányítás tehát átfogó lefedettséget, teljes gondolkodásmódot igényel, és nem csak valamilyen eszköztár alkalmazását.

A teljes körű minőségirányítás minden szervezet irányításának alapvetően új megközelítése, amely a minőségre irányul, minden tagjának (minden részlegben és a szervezeti struktúra minden szintjén dolgozó személyzet) részvételén alapul, és célja a hosszú távú siker elérése a vevői elégedettség révén. és juttatások, mind a szervezet alkalmazottai, mind a társadalom egésze számára.

Napjainkban a teljes körű minőségirányítás egyre inkább a társadalom különböző szektorait lefedő ideológiává válik. TQM Erre nekünk is szükség van, ha nemcsak ki akarunk kerülni a válságból, hanem fel akarjuk venni a versenyt a gazdaságilag fejlett országokkal. Ezért a tudás TQMés gyakorlati alkalmazása a közeljövőben nemcsak a nagy-, hanem a kisvállalkozások vezetői számára is szükségessé válik.

Fő célok TQM vannak:

• a vállalkozó orientációja a jelenlegi és potenciális fogyasztói igények kielégítésére;
• a minőség üzleti cél rangjára emelése;
• az összes szervezeti erőforrás optimális felhasználása.

A modell alapelemei TQMábrán mutatjuk be. 6.1.

Rizs. 6.1. A teljes minőségirányítási modell fő elemei (TQM)

Amint az ábrán látható, a legfontosabb elemek TQM vannak.

A felső vezetés bevonása: A vállalatnál (szervezetben) a minőségstratégiának biztosítania kell a vállalat felső vezetésének (vezetőjének) állandó, folyamatos és személyes részvételét a minőséggel kapcsolatos kérdésekben. Ez a sikeres végrehajtás egyik fő és kötelező feltétele TQM amely a vállalat sikeres munkájának kulcsa a minőségbiztosítási kérdésekben.

Fókuszban a fogyasztó : minden vállalati tevékenységet a külső és belső fogyasztók igényeire és kívánságaira összpontosítson.

Általános részvétel a munkában: lehetőséget biztosítson mindenki számára, hogy valóban részt vegyen a fő cél - a fogyasztói igények kielégítése - elérésének folyamatában.

Koncentrálj a folyamatokra : a folyamatokra kell összpontosítani, és azokat optimális rendszernek tekinteni a fő cél elérése érdekében - a termék értékének maximalizálása a fogyasztó számára és költségének minimalizálása mind a fogyasztó, mind a gyártó számára.

Folyamatos fejlesztés : Folyamatosan és folyamatosan javítja a termék minőségét.

Döntések tényekre alapozva: minden vállalati döntést csak tényekre alapozzon, nem pedig alkalmazottai megérzéseire vagy tapasztalataira.

A minőségirányítás dinamikusan fejlődő fogalom. Ma több fő "iskola" van TQM(japán, amerikai, európai). Talán ezért nincs konszenzus a szakemberek között, hogy hány alapelv alapján TQM. A következő nyolc alapelvet ismerik el alapvetőnek: TQM .

• 1. A szervezet középpontjában a fogyasztó áll.
• 2. A menedzsment szerepe.
• 3. Az alkalmazottak bevonása.
• 4. Folyamat megközelítés.
• 5. A menedzsment szisztematikus megközelítése.
• 6. Folyamatos fejlesztés.
• 7. Tényeken alapuló döntéshozatal.
• 8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal.

A koncepciót alkalmazó szervezet TQM szisztematikusan össze kell gyűjtenie és elemeznie kell a különféle forrásokból származó információkat, amelyek lehetővé teszik, hogy megalapozott következtetéseket vonhassunk le mind az egyes fogyasztók, mind a piaci szegmensek és a piac egészének jelenlegi és potenciális igényeiről.

Az ügyfélközpontúság elvének megvalósítása érdekében a következő lépéseket kell megtenni:

• a kereslet tanulmányozása a fogyasztó árukkal, árakkal, szállítással stb. kapcsolatos igényeinek és elvárásainak teljes megértése érdekében;
• egyensúly biztosítása a fogyasztók és az árukkal folytatott tranzakció más résztvevői (vállalkozások tulajdonosai, szervezeti személyzet, szervezeti beszállítók, társadalom) igényei között;
• a fogyasztói elégedettség mérése saját tevékenységének korrigálása érdekében;
• ügyfélkapcsolat-menedzsment.

A cégnek meg kell próbálnia kideríteni a fogyasztója véleményét, majd visszajelzések segítségével módosítani kell a termék minőségi paramétereit, hogy javítsa azt a felhasználó számára.

Ha a cégvezetőt nem itatja át az igény TQM A fogyasztókért vívott versenyharc sikeréért tehát – a világgyakorlat szerint – a „minőségért folytatott küzdelem” csak szlogen marad. A vezetőnek a minőségi szempontokat be kell építenie a vállalat céljai közé, tevékenységét minőségi finanszírozással, erkölcsi ösztönzőkkel és vezetői erőforrás-képességekkel kell támogatnia. A menedzsernek is aktívan részt kell vennie a folyamat javításában.

Ha a menedzsment nem bizonyítja cselekvéseivel, hogy a minőség olyan fontos, mint például egy termék költsége vagy szállítási ideje, a vállalat többi tagja nem fogja a minőség kérdését az egyik fő kritériumnak a vezetés értékelésében. munkájuk és az arra irányuló figyelmük csökkenni fog. Így a minőségstratégiának a felső vezetés minőségbiztosításban való közvetlen részvételére kell épülnie, akkor lesz sikeres. Éppen ezért a menedzsment bevonása a minőségbiztosítási folyamatba kerül a stratégia alapját képező legfontosabb elemek előterébe. TQM.

Feldolgozás alatt TQM nemcsak a termék előállításának folyamatát értjük. A folyamatról két nézőpont létezik: a folyamat az erőforrások szerveződése; egy folyamat szervezett tevékenység.

Koncepció TQM a második definícióból indul ki, a folyamatot tekintve minden olyan szervezett tevékenységnek, amely előre meghatározott kimenetet generál egy adott felhasználó számára, miközben biztosítja a folyamat szükséges inputját.

Minden folyamatnak vannak határai, amelyeket a kezdeti szakasz (bemenet) és a végső szakasz (kimenet) határoz meg. A bemeneteket gyakran folyamaterőforrásnak tekintik. Egy folyamat kimenete transzformáció vagy transzformációk halmaza eredménye. Egy folyamat erőforrások felhasználásával végzi tevékenységét. Ebből a szempontból meg tudjuk határozni folyamat, egymással összefüggő erőforrások és tevékenységek gyűjteménye, amely a bemeneteket outputokká alakítja.

A gyakorlat azt mutatja, hogy szakszerű használat TQM módszertan a következő előnyöket nyújtja a szervezetnek:

• – a profit növekedése;
• – a vállalat gazdasági fenntarthatóságának és az erőforrások minden típusának ésszerű felhasználásának biztosítása;
• – a cég imázsának és hírnevének javítása; 1
• – a vezetői döntések minőségének javítása;
• – a legújabb eredmények bemutatása;
• – a munka termelékenységének növekedése;
• – a termékek minőségének és versenyképességének javítása;
• – a vevői elégedettség növekedése.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a minőségirányítás modern koncepciója minden olyan célirányos tevékenység irányításának koncepciója, amely nemcsak a termelési szektorban, hanem az állami és önkormányzati közigazgatásban, a szolgáltató szektorban és más területeken is lehetővé teszi a siker elérését. területeken.

Az átfogó minőségirányítás koncepciójára épülő integrált minőségbiztosítási rendszer összetevőit grafikusan mutatja be az ábra. 6.2.

Rizs. 6.2. Az átfogó minőségirányítás koncepcióján alapuló integrált minőségbiztosítási rendszer összetevői ( TQM)

Az alapelv, amelyen a koncepció alapul TQM- "a fejlődésnek nincs határa." Az erre a koncepcióra épülő rendszerekben a következő célbeállítások érvényesek:

• – nulla defektusra való törekvés;
• – nulla nem termelési költségre való törekvés;
• – elkötelezettség az „éppen időben” szállítások mellett.

Mindezzel együtt megvan annak a tudata, hogy e célok elérése lehetetlen, de erre folyamatosan törekedni kell. Ez az ideológiai hozzáállás a külföldi gyakorlatban külön kifejezést kapott Minőségfejlesztés (folyamatos minőségfejlesztés) .

A koncepcióra épülő minőségbiztosítási rendszerben TQM A kollegiális irányítási módszereket alkalmazzák.

A rendszer jellegzetessége a kollektív formák és módszerek alkalmazása a problémák keresésében, elemzésében és megoldásában, a teljes csapat részvétele a minőség javításában. Ebben a tekintetben jelentősen megnő a személy és a személyzeti képzési rendszer szerepe. A motiváció olyan erőssé válik, hogy az emberek a munkától elragadtatva későn maradnak a munkahelyükön, továbbra is otthon végzik a munkát, és feladják a szabadságuk egy részét. Ez a motivációs szint gyakran új típusú munkavállalók kialakulásához vezet, akiket az orvosi „munkamániások” kifejezéssel neveznek.

Egy ilyen minőségbiztosítási rendszerben oktatás a tevékenység motivációjának részévé válik, és a teljes munkaidőben folyamatosan végzik. A személyi képzési rendszerben a képzés elemmé átalakítása tevékenység motivációja Ez annak köszönhető, hogy egy jól képzett ember magabiztosabban érzi magát egy csapatban, képes felvállalni a vezetői szerepet, és egyértelmű előnyei vannak a karrierjében. A személyzeti képzési rendszer aktív formákat és modern képzési technológiákat használ: üzleti játékok, tréningek, kerekasztalok, tesztelés.

A fogyasztókkal és beszállítókkal fenntartott kapcsolatok sajátosságait erősen befolyásolta az ISO 9000 szabványnak megfelelő minőségbiztosítási rendszerek tanúsítási rendszerének megjelenése.

Az átfogó minőségirányítás koncepciójára épülő minőségbiztosítási rendszerek fő célja, hogy biztosítsák a fogyasztó által megkívánt termékek minőségét, és bizonyítsák számára, hogy a vállalkozás ezt a minőségi szintet képes biztosítani. E célnak megfelelően a rendszer mechanizmusai, az alkalmazott módszerek és eszközök e cél elérésére irányulnak. Ugyanakkor az ilyen rendszerekben a gazdasági hatékonyság célja meglehetősen gyengén fejeződik ki, és az időben történő szállítás célja teljesen hiányzik.

De ennek ellenére a koncepción alapuló minőségbiztosítási rendszerek népszerűsége TQM az ISO 9000-es sorozat szabványa pedig lavinaszerűen nőtt és nő. Ma pedig erős helyet foglal el a modern piaci mechanizmusban. Egy ilyen rendszer jelenlétét egy adott vállalkozásnál egy független harmadik fél által kiadott minőségbiztosítási rendszer tanúsítványa igazolja.

A modern körülmények között a minőségbiztosítási rendszer tanúsítványának megléte a vállalkozásnál az egyik fő feltétele annak, hogy ez a vállalkozás részt vegyen a pályázatokon; meglehetősen széles körben figyelembe veszik a biztosítási üzletágban, amikor a vállalkozások számára kedvezményes biztosítási feltételeket biztosítanak. A tanúsítvány megléte jelzi a vállalkozás megbízhatóságát.

A koncepción alapuló minőségbiztosítási rendszerek népszerűségéről a világban TQM(átfogó minőségirányítás) és az ISO 9000 sorozatú szabványok a tanúsított rendszerek számának növekedési dinamikájáról adnak adatokat (Mobil rendszer szerint):

• – 1993-ban – mintegy 50 ezer rendszer;
• – 1995-ben – mintegy 100 ezer rendszer;
• – 2000-ben – több mint 150 ezer rendszer;
• – 2012-ben – több mint 300 ezer rendszer.

Az oroszországi piacgazdaság megjelenésének modern körülményei között a sikeres működésük feltétele a minőségbiztosítási rendszerek megléte a vállalkozásoknál, megfelelőségi tanúsítványokkal megerősítve. nem teljesen elégséges, de feltétlenül szükséges. Ma már több tucat hazai vállalkozás vezette be az ISO 9000-es sorozat szabványait, és hozta létre és tanúsította saját minőségbiztosítási rendszerét.

Hol kezdje el ma egy orosz szervezet a módszertan bevezetését a tevékenységébe? TQM? Először is az ISO 9000-es sorozat szabványait kell alapul venni, másodszor pedig minőségirányítási rendszert kell létrehozni, majd módszerekkel továbbfejleszteni. TQM. Harmadszor, szisztematikusan végezzen önértékelést annak érdekében, hogy csökkentse a szakadékot a vezetőkkel - a minőségi díjverseny nyerteseivel - szemben. Ebben az esetben a kritériumok értékelési indikátorként használhatók minőségi díjak(lásd a 6.5. bekezdést).

A teljes körű minőségmenedzsment koncepciójának megvalósítása során a fő kihívások általában a humánerőforrás-menedzsment területén jelentkeznek. Bármely szervezet, amely a minőségfejlesztés mellett dönt, legalább négy akadállyal szembesül:

• 1) a személyzet ellenállása az innovációval szemben;
• 2) a vezetők korlátozott megértése a termékminőség és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat különböző szintjeiről;
• 3) a minőségfejlesztés egyszeri eseményként vagy újszerű kampányként való megközelítése;
• 4) a minőségfejlesztés statisztikai, nem pedig vezetői esemény státuszává tétele.

Bár a teljes minőség a szervezetirányítás új gondolkodásmódja, nem teljesen új szervezeti modellről van szó. A jól ismert szervezeti modellekkel összehasonlítva egyértelmű, hogy ez a megközelítés a már tesztelt modellek számos aspektusát tartalmazza.

A gyakorlatban három fő szervezeti modellt alkalmaznak: mechanikus; organikus; kulturális.

Az általános minőség és ezen modellek összehasonlítását a táblázat foglalja össze. 6.1.

BAN BEN mechanikus modell, A klasszikus menedzsment-teoretikusok által kidolgozott szervezetre olyan eszköznek vagy gépnek tekintik, amelyet kizárólag a tulajdonos profitjára hoztak létre. A munka elemi feladatokra oszlik, és a hangsúly a termelékenységen, a megfelelőségen és a stabilitáson van.

6.1. táblázat

A TQM főbb összehasonlító jellemzőiés szervezeti modellek

Jellegzetes		Koncepció TQM		Mechanisztikus modell	Organikus modell	Kulturális modell
		Hosszú távú túlélés		Szervezeti hatékonyság és nagy teljesítmény	A szervezet túlélése	Egyedi igények kielégítése, létszámfejlesztés
A minőség meghatározása		A fogyasztói igények kielégítése vagy túllépése		Megfelelés	Vevői elégedettség	Az egyes csoportok igényeinek kielégítése
A környezet szerepe/természete		Elmosódott határok a szervezet és a környezet között		Objektív külső határ	Objektív belső határ	Az előírt típus/határok a kapcsolat során kerülnek megállapításra
A menedzserek szerepe		Összpontosítson a fejlesztésre és olyan stratégia létrehozására, amely képes kiváló minőségű eredményeket produkálni		Koordináció és kifejezett ellenőrzés	Koordináció és rejtett ellenőrzés a látás és a rendszer fejlesztésén keresztül	A jövőképet és a jutalmazási rendszert érintő tárgyalások koordinálása, közvetítése
A munkások szerepe		A dolgozók felhatalmazottak, képzettek és felkészültek, rendelkeznek a szükséges készségekkel és képességekkel		Passzívan követi az utasításokat	Reaktív – önellenőrzés a rendszer paraméterei alapján	Aktív – önkontroll, részvétel a jövőkép, rendszer kialakításában
Strukturális racionalitás	A horizontális folyamatok a beszállítóktól indulnak és a vevőknél érnek véget, miközben támogatást kapnak a csapatoktól		Parancslánc (függőleges). Technikai racionalitás		Folyamatfolyamatok (vízszintes és függőleges). Szervezeti racionalitás	Kölcsönös korrekció bármely irányú eltérés esetén. Politikai racionalitás
A változáshoz való hozzáállás	Változás, folyamatos fejlesztés, képzés és bátorítás		A stabilitást értékelik, a tanulás a specializáción keresztül történik		A változás és a tanulás segíti az alkalmazkodást	A változást és a tanulást önmagukban is értékeljük

Bár a mechanisztikus modell a teljes minőségelmélethez hasonlóan azt feltételezi, hogy egy szervezet egy meghatározott cél elérése érdekében létezik, a teljes minőség tágabb megközelítést alkalmaz a minőség fogalmához. Ennek érdekében nyílt rendszerű megközelítést alkalmaz, amelyben a menedzsereket vezetőknek és elemzőknek tekintik, nem pedig tervezőknek, szervezőknek, irányítóknak és ellenőrzőknek. Nál nél TQM A dolgozók szerepköre is bővül, nem vertikális, hanem horizontális munkaszervezést alkalmaznak, és nem a stabilitásra, hanem a folyamatos fejlesztésre helyezik a hangsúlyt. Szűk látókörű menedzserek és kritikusok TQM Ezt az üzleti filozófiát gyakran pusztán mechanikus értelemben tekintik, és nem látja meg a szélesebb körű alkalmazás lehetőségét.

Organikus modell a szervezeti rendszereket élő szervezeteknek tekinti, amelyek attól a környezettől függnek, ahonnan erőforrásokat kapnak. Ebben az értelemben ezeknek a rendszereknek úgy kell módosítaniuk részeik viselkedését, hogy az egész szerkezet tulajdonságait elfogadható határokon belül tartsák. Ez a modell azt feltételezi, hogy a rendszercélok, például a túlélés szükségessége felváltják a működéssel kapcsolatos célokat (például a profitszerzést). A teljes minőségnek ugyanezek az irányelvei vannak ebben a tekintetben, mivel versenykörnyezetben gyakran a túlélés a fő ösztönző az ehhez a környezethez való alkalmazkodásra. Ezért a vevői elégedettség mint a minőség egyik definíciója teljes mértékben összhangban van ezzel a megközelítéssel.

Az organikus modellben a szervezeti egységek nem önállóak. Ez nagyjából összhangban van a teljes minőségi megközelítésben szorgalmazott partnerségek kialakításának gondolatával. Ebben az esetben a szervezet küldetéséről alkotott közös vízió felváltja a félelmet, mint motiváló és vezérlőkar, a munkatársak közös hiedelmek és értékek alapján dolgoznak, a horizontális kommunikáció ugyanolyan fontossá válik, mint a vertikális, és a szervezet a nagyobb koordináció és szervezeti racionalizálás felé halad. Emellett a szervezetnek alkalmazkodnia kell a külső erők széles skálájához. Ezeken a területeken a teljes minőség sok hasonlóságot mutat az ökológiai modellel.

Ez segít megmagyarázni, hogy sok szakember miért tekinti a teljes minőséget újdonságnak, miközben sok tudós úgy véli, hogy ennek gyökerei a rendszerelméletben évtizedek óta léteznek.

Kulturális modell a szervezetet olyan interakciókra vonatkozó megállapodások összességének tekinti, amelyeket az egyének önként kötöttek. A szervezet kultúrája és társadalmi környezete a szervezeti tagok tevékenységének eredményeként aktiválódik, vagy általuk alakítják az általuk kívánt formában. E modell szempontjából a szervezet célja, hogy mindazok sokrétű igényeit szolgálja ki, akikre hatással van, pl. a kapcsolattartó közönségben szereplő összes érdeklődő.

A teljes minőség hívei gyakran közel azonos álláspontot képviselnek. Ám az érintettek sokfélesége miatt a minőség sokféle jelentéssel bír, ezért a szervezet értékeit és küldetéseit össze kell hangolni. Bár a teljes minőség általában azt feltételezi, hogy a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell az ügyfelek elvárásaihoz, a partnerségekkel és a legjobb gyakorlatok megosztásával kapcsolatos legújabb elképzelések (még a versenytársakkal is) teljesen összhangban vannak a kulturális modellel.

A kulturális modellben a menedzserek kifejezettebb vezetői szerepet töltenek be, fellazítják az irányítást és átadják a hatalmat sok egyén szükségleteinek kielégítése érdekében. Ugyanakkor az alkalmazottaknak több lehetőségük van a szervezeti célok megfogalmazásában, és minden strukturális döntés értéken alapul, és szükségszerűen figyelembe veszi az egyének autonómiáját (politikai racionalitás). A képzési igényeket nem annyira a környezeti erőkhöz való alkalmazkodás, hanem az egyének igényei határozzák meg. Megjegyzendő, hogy ezen jellemzők közül sok jellemzi a teljes minőség egyes összetevőinek alakulásában a közelmúltban tapasztalható trendeket, amelyekre a jól teljesítő szervezetek törekednek.

Összegezve azt mondhatjuk, hogy a teljes minőség fejlődött, és a mechanikus irányítási modell ellentétéből kiindulva magába szívta az organikus modell számos jellemzőjét. A legújabb trendek azonban azt mutatják, hogy a kulturális modell gondolatai egyre inkább kezdik befolyásolni a filozófiát TQM.

Dickenson R. R., Campbell D. R., Azarov V. N. Kuznyecov M. Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D. R., Azarov V. N. A minőségirányítás bevezetése Oroszországban a változási stratégiák // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. évf. 17. 1. sz.; Kuznyecov M. Yu. Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009.

Dickenson K. R., Campbell D. K., Azarov V. N. A minőségirányítás bevezetése Oroszországban a változási stratégiák // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. évf. 17. 1. sz.; Kuznyecov M. Yu. Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009.

Mazur I. I., Shapiro V. D. Minőségirányítás: tankönyv. juttatás. M.: Omega-L, 2011.

Minőség a civilizáció történetében. A minőségirányítás evolúciója, trendjei és kilátásai / szerk. J. Juran. M.: Szabványok és minőség, 2004.

Kuznyecov M. Yu. Teljes minőségirányítás: tankönyv. juttatás. Tyumen: Tyumen Állami Egyetemi Kiadó, 2009; Szergejev I. V. Vállalkozásgazdaságtan: tankönyv. juttatás. 3. kiadás, átdolgozva. és további M.; Welby; Prospect, 2005.

Ma az emberek magától értetődőnek tekintik, hogy az általuk fogyasztott termékek és szolgáltatások már a vásárlásuk után jól teljesítenek. Valójában sok ipari és posztindusztriális társadalom egyszerűen elvetette azt, ami nem működik. Volt azonban idő, amikor a minőség és a hatékonyság nem volt prioritás az áruk és szolgáltatások szállítói számára. A minőségre való intenzív összpontosítás nagyrészt a második világháború után kezdett kialakulni, különösen az 1980-as években, válaszul az olcsó gyártást elutasító piacra. Ezzel összefüggésben megnőtt a fogyasztói igény az emberi szükségleteket is figyelembe vevő tartós fogyasztási cikkek iránt.

Ez a cikk az egyik kiemelkedő vezetési elv, a teljes minőségirányítás (TQM) történetét vizsgálja. Az olvasók megtudhatják, hogy ez hogyan segítheti elő a nyereséget, és hogyan segítheti a nonprofit szervezeteket hatékonyabbá és költséghatékonyabbá tenni. Ezenkívül más iparági trendeket is megvizsgálnak, és a TQM-et összehasonlítják minőségfilozófiákkal és -módszerekkel, mint például a Six Sigma és a Kaizen.

A fogalom meghatározása

A TQM mint teljes körű minőségirányítás egy olyan rendszert ír le, amelyben a vállalat a vevői igények iránti elkötelezettség révén ér el előrelépést. Egy szervezet akkor tesz eleget ezeknek a követelményeknek, ha minden részlegen minden alkalmazottja számára lehetővé teszi a magas színvonal fenntartását és a folyamatos fejlődésre való törekvést. A teljes minőségirányítás számos minőségirányítási rendszer előfutára, mint például a Six Sigma, a Lean és az ISO.

A Total Quality Management az egész vállalatra kiterjedő kezdeményezés, amely arra irányul, hogy mindenki a vevő érdekében helyesen cselekedjen.

A kifejezés alapjai

A TQM mint teljes körű minőségirányítás a termék vagy szolgáltatás elfogadottságának mutatója. Irányítása négy részből áll a folyamat menedzselésében, hogy a szervezet számára a legalacsonyabb összköltség mellett maximális vevői elégedettséget érjen el.

A rendszer a következőkre oszlik:

1. Minőségi tervezés.
2. Minőségellenőrzés (hibamegelőzés).
3. Minőségellenőrzés (amely magában foglalja a terméktesztet és egyéb elemeket, például a kompetenciát).
4. Minőségfejlesztés.

A jelenlegi struktúra kialakulását a megfelelő történelmi körülmények befolyásolták. Ebben az időszakban új tömeggyártási módszereket vezettek be, mint például a Ford összeszerelősorát, és a két világháború alatti sürgető anyagigényt ehhez az újításhoz. A katonaság bizonyos fokig megkövetelte, hogy minden megvásárolt termék jó legyen, mert a katonák szó szerint a gyárak által feldolgozott és gyártott termékek minőségétől függően élnek. Legyen szó száraz adagról vagy lőszerről, ezek a háborúk forradalmat indítottak el a gyártásban, hogy a nagy teljesítményre összpontosítsanak.

A TQM-et, mint teljes körű minőségirányítást számos elemző eszköz szabályozza. A statisztika fontos szerepet játszik ebben a folyamatban, mivel az eredmény előrejelzése sokkal olcsóbb, mint a részletek ellenőrzése. Sőt, néha az ellenőrzés egyszerűen kényelmetlen. Például egy gyorsétteremnek tudnia kell, hogy minden hamburger megfelelő minőségű, anélkül, hogy abba kellene hagynia az elkészítését.

Általános elvek

A teljes körű minőségirányítási TQM fogalma nem rendelkezik egyetlen általánosan elfogadott tudással, mint például a Project Management Board (PMBOK). Ugyanígy nincsenek előírt intézkedések a TQM módszerek és eszközök megvalósítására. A szervezetek szabadon telepíthetik és adaptálhatják a TQM-et, ahogyan jónak látják, így a módszertan számos definíciójának ad helyet.

A szabványosítási problémák ellenére az általánosan elfogadott elvek leírhatók:

1. Vevői elégedettség.
2. A munkavállaló elkötelezettsége a fogyasztó iránt, amely képzési mechanizmusokkal és javaslatokkal teljesül.
3. Döntéshozatal tények alapján. A csapatok adatokat gyűjtenek és statisztikákat készítenek annak biztosítására, hogy a munka megfeleljen az előírásoknak.
4. Hatékony kommunikáció. Mindig nyílt párbeszédnek kell lennie az egész szervezeten belül.
5. Stratégiai gondolkodásmód. A minőségnek a szervezet hosszú távú jövőképének kell lennie.
6. Integrált rendszer. A közös jövőkép, beleértve a minőség iránti elkötelezettséget, lehetővé teszi, hogy mindenki kapcsolódjon a vállalathoz. Még a beszállítók is fontos részei a rendszernek.
7. Minden tevékenység folyamatokká bontása, a legjobb folyamatok megtalálása és megismétlése.
8. Folyamatos fejlesztés. Minden alkalmazottnak mindig el kell gondolkodnia azon, hogyan végezheti jobban a munkáját.

A rendszer általános célja a következő: „Mindent jól kell csinálni, minden folyamatot külön-külön kell irányítani és fejleszteni.” A teljes körű minőségirányítás TQM koncepciója felismeri az egyes tevékenységek szakaszos fejlesztését és tervezését. Ebben az esetben nem csak a cég vezetősége, hanem alkalmazottai is érintettek.

A TQM története

A teljes körű minőségirányításnak nincs egyetlen elfogadott forrása. Egyes szakértők úgy vélik, hogy ez a legjobb minőségirányítási gondolkodók két könyvéből származik: Armand Feigenbaum Total Quality Control és Kaoru Ishikawa Mi a teljes minőség-ellenőrzés? Japán módra." Mások szerint a terminológia az Egyesült Államok haditengerészetének kezdeményezéséből származik, hogy elfogadják William Deming menedzsmentguru ajánlásait, amelyeket teljes körű minőségirányításnak neveztek. A módszer csak az 1980-as években terjedt el.

A teljes körű minőségirányítás TQM rendszere a 20. század elejére nyúlik vissza, és Frederick Taylor tudományos irányítási alapelveihez nyúlik vissza, aki a feladatok elvégzésének és az elvégzett munkák ellenőrzésének következetes megközelítését szorgalmazta, hogy megakadályozza a hibás termékek elhagyását az üzletből. További innováció az 1920-as években jelent meg, amikor Walter Shehart statisztikai ellenőrzési eljárásokat fejlesztett ki, amelyek a gyártási folyamat bármely pontján alkalmazhatók a minőségi szintek előrejelzésére. Shehart volt az, aki kidolgozta a Kanban és az Agile menedzsmenthez ma használt vezérlőtáblát.

A 20-as és 30-as években Shehart barátja és mentoráltja, William Deming kidolgozta a TQM elméletét, amelyet végül az 1940-es évek elején az Egyesült Államok Népszámlálási Minisztériumának segítésére használt. Ez volt a statisztikai folyamatszabályozás első alkalmazása nem gyártási területen. Az elmélet alapján kifejlesztett eszközt aztán sok éven át más iparágakban is használták országszerte. Ezzel párhuzamosan azonban más mechanizmusok is létrejöttek, amelyek segítettek egy új szabványrendszer kialakítását.

A módszer megjelenése Japánban

A TQM teljes minőségirányítási módszertana egy összetett folyamat, amelyet évtizedek óta hoznak létre a különböző országokban. A háború után más amerikai minőségelméleti szakemberek, köztük a Japánban hősi státuszt elért Deming, tanácsot adtak a japán iparnak, hogyan javítsák a folyamatokat és az eredményeket a háború sújtotta gazdaságuk újjáépítéséhez. Abban az időben a Japánban készült kifejezés a TQM szinonimája volt. Már 1945-ben olyan látnokok, mint az elektromos mérnök, Homer Sarason, a folyamatirányításról és a jobb eredmények felügyeletéről beszéltek.

Ennek eredményeként az 1950-es években a TQM lett a japán gyártás alapja. A minőség nemcsak a menedzsmentet érinti, hanem a vállalat minden szintjét is. Az 1960-as években minőségi körök kezdtek megjelenni a japán munkahelyeken, hogy az alkalmazottak megbeszélhessék a problémákat és mérlegeljék a megoldásokat, amelyeket aztán bemutattak a vezetőségnek. A minőségi körök a gyártól kezdve más funkcionális részlegekre is kiterjednek. Ennek az egész rendszerre kiterjedő hangsúlyozása támpontot adhat az univerzális minőség kifejezés eredetéhez.

A rendszer fejlesztése az USA-ban

A TQM teljes minőségirányítási módszertana egyben a termelés optimalizálását szolgáló intézkedések összessége is. Először kezdtek erről beszélni amerikai tudósok. Az 1970-es évekre az USA-ban dolgozó kifejezés már nem a büszkeség jelvénye volt. A második világháború vége óta az amerikai gyárak elsődleges törekvése a nagy mennyiségű cikk előállítása, a gyártási ütemterv betartása és a pénzmegtakarítás volt. Az alkalmazás és a tartósság ritkán számított mindaddig, amíg a termék minőségének hiányával kapcsolatos problémák el nem értek a magas szintet. Mivel Japán sikeresen kihívta az Egyesült Államokat az ipari vezető szerepért, az amerikai ipar most egy oldalt vett át Japán minőségfejlesztési könyvéből. Új érdeklődés mutatkozott a minőségirányítás iránt, amely Shehart tanítványainak, például Demingnek, Joseph Jurannak és Kaoru Ishikawanak a munkáira épült Japánban. Az olyan befolyásos üzletemberek, mint Philip Crosby, támogatták ezt a tendenciát.

Számos kísérlet történt a teljes körű minőségirányítási TQM TPM rendszer bevezetésére. A modell először mutatkozott be hatékony irányítási eszközként a hadiiparban. Bár úgy tűnik, hogy a kereslet növekedése az iparra korlátozódott, a koncepció alapvető körvonalai nagyrészt egy 1980-as évek haditengerészeti projektjéből származnak, amely Shewhart PDKA (tervez, tegyél, ellenőrizd, cselekedj) modelljét és Deminget alkalmazta. A haditengerészet irányelvei megfogalmazták azt az elképzelést, hogy a vevői követelményeknek a minőséget kell előmozdítaniuk, és a folyamatos fejlesztésnek át kell hatnia az egész szervezetre. A haditengerészetnek a módszertannal elért sikere oda vezetett, hogy más katonai szolgálatok, például a hadsereg és a parti őrség, és végül az Egyesült Államok kormányának többi tagja is elfogadta a TQM-et. A Kongresszus 1988-ban létrehozta a Szövetségi Minőségügyi Intézetet, hogy hangsúlyozzák az üzleti élet minőségének kezelésének szükségességét, és jutalmazzák a sikeres megvalósítást.

Világgyakorlat a TQM-ben

A vállalatok világszerte elkezdtek figyelmet fordítani a TQM TPM teljes körű minőségirányításra. Aztán a rendszer kezdett elterjedni, és megváltozott a megjelenése. A minőségirányítás a gyártásban kezdődött, és a TQM a későbbi módszerekhez hasonlóan jól alkalmazkodott a pénzügyekhez, az egészségügyhöz és más területekhez. A TQM-et átvevő vezető cégek listáján szerepel a Toyota, a Ford és a Philips.

A TQM mint tervezési modell minősége sok vállalatba elkezdődött. Világszerte olyan országok, mint Németország, Franciaország, az Egyesült Királyság és Törökország határoztak meg TQM szabványokat. Ám az 1990-es években a TQM-et felváltotta az ISO (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet), amely a kontinentális Európa nagy részének szabványává vált, és az 1980-as évek másik módszertani válaszává vált a Six Sigma minőségi problémáira. Azonban a TQM elvek képezik az ISO és a Six Sigma nagy részének alapját. Például a PDCA a Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) keretrendszer részeként jelenik meg. A 2000-es években pedig az ISO irányító testület a TQM-et alapvető filozófiaként ismerte el. A TQM adatvezérelt módszerekben él az összes termelési folyamat vezérlésére.

William Deming hatása a rendszerre

A TQM értékével és a minőség iránti elkötelezettségünkkel kapcsolatos jelenlegi ismereteink nagy része William Deming elméletére vezethető vissza. Ez az amerikai statisztikus, mérnök és vezetési tanácsadó lefektette a statisztikák felhasználásának számos alapját a termelés és a munkairányítás területén. A statisztikai eljárási módszereket az 1940-es évek elején ismertette az US Census Bureau-val, megjegyezve, hogy ezeket először az üzleti vagy a szolgáltatási szektorban alkalmazták. A második világháború alatt statisztikai módszereket vezetett be az amerikai üzleti életbe és kormányzatba, hogy segítse a háborús termelés tervezését. A háború után Deminget felbérelte Douglas MacArthur tábornok, hogy tanácsolja a japán tisztviselőknek, hogy használjanak népszámlálási modelleket a háborús károk becsléséhez és az újjáépítési tervekhez. Deming azzal különböztette meg magát sok megszálló erőtől, hogy őszinte érdeklődést mutatott Japán és annak kultúrája iránt. Talán nem meglepő, hogy a japánok tisztelik őt a japán gazdasági csoda megteremtésében játszott szerepéért.

A Total Quality TQM befolyásolta az ázsiai piacok fejlődését. Mivel Japán nem rendelkezett bőséges természeti erőforrásokkal, a vezetők az áruk világméretű exportját tekintették a pénzügyi siker fő útjának. Háború utáni hírnevük különös kihívás elé állította ezt a célt. Deminget a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége (JUSE) hívta meg Japánba, amelynek elnöke Kaoru Ishikawa volt, hogy megvitassák a minőségirányítást, amely ötlet a később TQM néven ismertté vált. A japán termékeket fokozatosan elismerték a legjobb kényelem és tartósság szempontjából. 1960-ban a japán ipar nevében Deming Szolgálati Érmet kapott a japán császártól. Az 1970-es években a japán export meghaladta az Egyesült Államok exportját.

Ezt követően a teljes minőségi TQM-et használták a gyártó országok különböző termékkategóriáinak összehasonlítására. Ennek eredményeként az amerikai termékek rossz dizájnról és hibáikról híresek lettek. Juran már 1940-ben megállapította, hogy az áruk előállítása és a határidők betartása prioritást élvez, míg a minőség a végső ellenőrzésre szorult. Deming úgy vélte, hogy a háború befejeztével az amerikai ipar elveszti érdeklődését a minőség elérését szolgáló statisztikai módszerek iránt. Ironikus módon Deming volt az, aki bevezette a minőségirányítási elveket, amelyeket 30 évvel korábban Japánban tanított az Egyesült Államokban és az Egyesült Királyságban a 70-es évek végén és a 80-as évek elején. 1967-ben megjelentette a "Mi történt Japánban?" című cikket. az "Ipari minőségellenőrzés" című folyóiratban. A szakemberek úgy vélik, hogy ez a híres 14 pont és a PDCA ciklus korai változata.

A TQM egyes szakaszaiban lévő összetevői Demingnek köszönhetően más irányítási rendszerekben is nyomon követhetők. Noha jól ismert az akadémiai minőségellenőrzési körökben, a tudós nagyobb feltűnést keltett, amikor interjút készített vele az NBC 1980-as If Japan Can, Why Can't We? című dokumentumfilmjéhez. A programban Deming hangsúlyozta, hogy ha a termelékenységből profitot termelnek, az csak azért lesz, mert az emberek okosabban dolgoznak. Ez a teljes nyereség, és ezt többszörösére szorozzák.

A dokumentumfilm Daming életének egy másik fellépését mutatta be, amely az amerikai vállalkozások minőségi tanácsadójaként jellemezte őt. Hírnevet szerzett arról, hogy kemény és rettenthetetlen magas rangú vezetők jelenlétében. A legenda szerint azt mondta a Ford vezetőinek, hogy a minőségi problémák 85%-át rossz vezetői döntések okozták. Egyes cégek elutasították. Tanácsára azonban a Ford felhasználói felméréseket végzett, mielőtt 1992-ben megtervezte és megépítette a Ford Taurust. A TQM előnyei nyilvánvalóak voltak, és erre az autómodellre sok éven át volt kereslet.

1986-ban a Beyond the Crisis című könyvében a tudós 14 ellenőrzési pontot vizsgált meg. A következő évben, 87 évesen megkapta a National Medal of Technology kitüntetést. 1993-ban, halálának évében megalapította a Deming Intézetet.

Miért fontos a módszer a szervezetek számára

A TQM-stratégia elemei nem akkor válnak hatásossá, amikor egy szervezet speciális minőségügyi osztályt hoz létre, hanem ha az egész vállalatot bevonja egy ilyen eredmény elérésére. Példa erre a minőségi kör, amelyben a brainstorming folyamatban közvetlenül részt vevő munkatársak találnak megoldásokat. Az emberek hihetetlen erőforrás, amelyet gyakran alulhasználnak. A vezetés nem ismeri fel azt az értéket, amelyet a mindennapi munkahelyeken hoznak. A személyzet tudja, hogyan kell megoldani a problémákat.

A saját erőforrás felhasználása mellett a TQM filozófia és fejlesztés megvalósítása segíthet a szervezetnek:

1. Ügyfél-elégedettség és hűség biztosítása.
2. Biztosítsa a bevétel növekedését és a termelékenység növekedését.
3. Csökkentse a hulladékot és a készleteket.
4. Javítsa a tervezést.
5. Navigáljon a változó piacokhoz és szabályozási környezetekhez.
6. Növelje a termelékenységet.
7. A piaci imázs javítása.
8. Távolítsa el a hibákat.
9. Növelje a munkabiztonságot.
10. Javítsa az alkalmazottak morálját.
11. Csökkenti a kiadásokat.
12. Növelje a jövedelmezőséget.

A jelenlegi módszerek alapján nemcsak a csapat munkáját lehet jelentősen javítani, hanem fel is gyorsítani. Ehhez a cég kiválaszthatja a szükséges struktúrát. A TQM bemutatott elemei általánosak. A vállalat típusától és termékétől függően előfordulhat, hogy ezeknek az eredményeknek nem mindegyike érhető el.

Megvalósítási költségek

A TQM alapelve, hogy a feladatok első elvégzésének költsége jóval alacsonyabb, mint azok megismétlésének lehetséges költsége. Akkor is maradványveszteség keletkezik, ha a vásárlók minőségi aggályok miatt elhagyják a termékeket és a márkákat. Egyes cégek a minőséget olyan költségnek tekintik, amelyet nem lehet megtéríteni. Khurannak, Demingnek és Feigenbaumnak más volt a véleménye.

A költségeknek négy fő kategóriája van:

1. Értékelési költségek. A költségek a teljes gyártási ciklusra kiterjedő ellenőrzést és tesztelést tartalmaznak. Ez magában foglalja annak ellenőrzését, hogy a beszállítótól kapott anyagok megfelelnek-e az előírásoknak, és biztosítják-e az elfogadható termékeket a gyártás minden szakaszában.
2. Megelőző költségek. A költségek magukban foglalják a munkaállomások megfelelő felállítását a hatékonyság és biztonság érdekében, valamint az előkészítést és a tervezést. Ez a fajta költség magában foglalja a felmérések elvégzését is. A megelőző tevékenységek gyakran kapják a vállalat költségvetésének legkisebb összegét.
3. Külső költségek. Ez a kategória a termék piacra bocsátását követő problémák költségeire vonatkozik. Ezek lehetnek garanciális problémák, termékvisszahívások, visszaküldések és javítások.
4. Belső hibaköltségek. A belső hibák a problémák költségeit jelentik, mielőtt a termékek elérik a vásárlókat. A belső meghibásodások közé tartoznak például a hibás gépek, amelyek késéseket és leállást okoznak, rossz anyagok, termékpazarlás és átalakítást igénylő tervek.

Aktuális modellek és nekik járó díjak

A TQM rendszer alapelvei nem rendelkeznek egyetlen általánosan érvényes tudásanyaggal. A szervezetek igyekeznek a már kifejlesztett rendszereket felhasználni a gyártás során, hogy elérjék a kívánt minőségi szintet.

A Deming Pályázati Díjat 1950-ben hozta létre Japánban a Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége (JUSE) azzal a céllal, hogy világszerte elismerjék a vállalatokat és magánszemélyeket a TQM megvalósításában végzett sikeres erőfeszítéseikért. A nyertesek között volt a Ricoh, a Toyota, a Bridgestone Tire és még sokan mások.

A Kongresszus 1987-ben alapította a Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségi Díjat (MBNQA), hogy felhívja a figyelmet a TQM modellek minőségére. A díjat a National Institute of Standards and Technology (NIST) kezeli.

Kiadja kis- és nagyvállalatoknak, valamint non-profit szervezeteknek, amelyek kiváló teljesítményt nyújtanak a következő területeken:

1. Növekvő ügyfél- és érdekeltségi érték biztosítása, amely hozzájárul a szervezeti fenntarthatósághoz.
2. Az általános szervezeti hatékonyság és képességek javítása.
3. Szervezeti és személyi tréning megvalósítása.

A non-profit Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) 1989-ben jött létre, hogy minőségi keretet biztosítson a szervezetek számára Európa-szerte és Oroszországban.

Támogatják az EFQM kiválósági modellt, amely a következő követelményeket fedi le:

1. Értéknövelés az ügyfelek számára.
2. Fenntartható jövő megteremtése.
3. Szervezeti képességek fejlesztése.
4. A kreativitás és az innováció kihasználása.
5. Összehasonlítás a jövőképpel, az inspirációval és az integritással.
6. Agilitással kezelhető.
7. Érdeklődés az emberek tehetsége iránt.
8. Fenntartja a kiemelkedő eredményeket.

A részt vevő szervezetek képzésben és értékelési eszközökben vehetnek részt, és jogosultak az EFQM Kiválósági Díjra. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO 9000) irányelveket és specifikációkat tesz közzé az alkatrészekre, folyamatokra, sőt a dokumentációkra vonatkozóan is, hogy biztosítsa a minőség egységességét az egész vállalaton, szervezeten és rendszeren belül.

Rendszermenedzsment egy szervezetben

A TQM folyamatok, mint például a PDCA, számos 20. századi minőségi törekvés alapját képezik. A PDCA az 1920-as években kezdődött Walter Shehart mérnök és statisztikus koncepciójaként. Eredetileg PDSA-nak (tervezni, csinálni, tanulni, cselekedni) hívták, széles körben használta Demin, aki Shewhart ciklusnak nevezte. Ma gyakran Deming-ciklusnak nevezik.

A PDSA-módszer megfogalmazásának elemzése:

1. P-terv – A tervezési szakasz a legfontosabb. Ez az az a pont, ahol a vezetés, társaival együtt, azonosítja a problémákat, hogy lássa, mi az, amivel valóban foglalkozni kell, nevezetesen azokat a napi eseményeket, amelyek megtörténhetnek, de amelyekről a vezetés nem tud. Tehát megpróbálják meghatározni a kiváltó okot. Néha az alkalmazottak magas szintű kutatást vagy nyomon követést végeznek, hogy behatárolják, hol fordul elő a probléma.
2. D-Do – A végrehajtási szakasz a döntési szakasz. A tervezési szakaszban azonosított problémák kiküszöbölésére stratégiákat dolgoznak ki. Az alkalmazottak megoldásokat valósíthatnak meg, és ha a megoldás nem működik, akkor visszakerül a rajztáblára. A Six Sigmával ellentétben ennek kevésbé van köze a profit méréséhez, sokkal inkább ahhoz, hogy az alkalmazottak mit gondolnak a munkáról.
3. S-Study - tesztelési szakasz - előtte és utána. Így a változtatások végrehajtása után világossá válik, hogyan működnek a gyakorlatban.
4. A-Act – A jelenlegi szakasz az eredmények bemutatása vagy dokumentálása, hogy minden alkalmazott láthassa, hogyan történt, és milyen eredményeket értek el. Ez egy új módszer, és erre érdemes odafigyelni.

Az ezen az elven alapuló TQM bevezetése más módszerek kidolgozását tette lehetővé a rendszeren keresztül. 2000-ben az ISO elismerte a PDCA-t alapvető módszerként. A Six Sigma-ban újra megjelenik a DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) módszerként. Walters megjegyzi, hogy a TQM sokkal inkább emberközpontú, míg a Six Sigma egy folyamat.

Ahol TQM, KAIZEN és SIX SIGMA kerül alkalmazásra

Míg a TQM-et arra használják, hogy olyan ötleteket és megoldásokat biztosítsanak az alkalmazottaknak, amelyek segíthetik a vállalatokat, a Six Sigma folyamatfókusza és mérése az adatvezérelt döntéshozatalhoz vezet, ami tagadhatatlan előnyökkel jár.

A TQM módszerek alapján a legtöbb vállalat akkor is szeretne márkahűséget fejleszteni, ha terméke lényegében megegyezik a versenytárséval. Ha TQM-et alkalmaznak, a menedzsment azt reméli, hogy a termék jobb minőségű lesz, hogy a vásárlók visszatérjenek. A TQM-mel a szervezetnek meg kell várnia, amíg az ügyfelek megerősítik, hogy a termék valóban jó. A Six Sigma esetében a vállalat nem sejti vagy feltételezi, hogy milyen jó a termék, sőt, már tudja is. Ha egy cég helyesen azonosítja piacát, és a terméke a legmegfelelőbb a résnek, akkor tudja, hogy folyamat szempontjából a legjobb terméke van. Ez hosszabb ideig tartó kapcsolatokhoz vezet az ügyfelekkel.

Ha a Six Sigma végleges eredményeket tud nyújtani egy létező folyamathoz, és a TQM koncepciója segíthet idővel eredményeket elérni, akkor felmerül a kérdés, hogy a Kaizen hova illik. A Kaizen japán szó, jelentése: a fejlesztés filozófiája.

5 alapelvet tartalmaz: seiri, seiton, seiso, seiketsu és shitsuke. Lefordítva rendezést, rendezettséget, fényerőt, szabványosítást és támogatást jelentenek. A Kaizent inkább a munkaterület és a hely megszervezésének filozófiájának tekintik, arról, hogyan kell helyesen bánni a munkával és a kollégákkal.

A TQM minőségbiztosítási rendszer és a Kaizen rendezvények olyan fejlesztési erőfeszítések, amelyekben kis csapatok vesznek részt, akik rövid ideig, általában körülbelül egy hetet töltenek a fejlesztések áttekintésével és tesztelésével. A csapat ezután bemutatja megállapításait a vezetőségnek. A vezetőség rendszeresen felülvizsgálja a döntéseket, hogy azok továbbra is a csapat javára szolgáljanak.

A TQM-hez hasonlóan a Kaizen is elkötelezett az eredmények mellett, hogy az egész vállalat felelős a minőségért, és a fejlesztésnek folyamatosnak kell lennie.

Hét alapvető kezelőszerv

A szakértők szerint az alapvető TQM stratégiák és vezérlések lehetővé teszik, hogy bárki adatokat gyűjtsön a legtöbb probléma megvilágítása és a lehetséges megoldások azonosítása érdekében.

Íme a hét alapvető TQM eszköz:

1. Ellenőrző lap. Ez egy előzetes űrlap egyfajta időbeli adatgyűjtéshez. Ezért csak gyakran ismétlődő adatok esetén hasznos.
2. Pareto diagram. Az ábra azt mutatja, hogy a problémák 80%-ának az okai 20%-a van. Ez segít meghatározni, hogy mely problémák tartoznak a kategóriákba.
3. Ok-okozati diagram vagy Ishikawa diagram. Ez a diagram lehetővé teszi egy probléma vagy hatás összes lehetséges okának megjelenítését, majd kategorizálását.
4. Ellenőrző diagram. Ez a diagram grafikus leírása annak, hogyan változnak a folyamatok és az eredmények az idő múlásával.
5. A hisztogram megmutatja, hogy milyen gyakran fordul elő a probléma, és hogyan és hol működik az eredményfürt.
6. Tengely diagram. Ez a diagram az adatokat az x és az y tengelyeken ábrázolja, hogy meghatározza, hogyan változnak az eredmények a változók változásával.
7. Folyamatábra vagy rétegdiagram. Ez azt mutatja be, hogy a különböző tényezők hogyan jönnek létre egy folyamathoz.

Fő résztvevők

Ahhoz, hogy sikeres legyen egy teljes minőségirányítási program vagy bármely más fejlesztési módszer, a vezetőknek meg kell érteniük termékük vagy vállalatuk minőségfejlesztési céljait. Ezeket a célokat a TQM előnyei ellenére kommunikálniuk kell a vállalattal, mivel az alkalmazottak létfontosságú szerepet játszanak azáltal, hogy hozzájárulnak a termékalkotás és folyamatok napi ismereteihez.

A beszállítók a rendszer működésének fontos részét képezik. A vállalatoknak új ügynököket kell megvizsgálniuk annak biztosítása érdekében, hogy az anyagok megfeleljenek a szabványoknak.

Az ügyfelek a menedzsment legfontosabb részét képezik. Végül is ezek az okai a TQM rendszernek. Az értékesítési csapat nyilvánvaló visszajelzésein túlmenően az ügyfelek – a termék vagy szolgáltatás felhasználói – tájékoztatást adnak arról, hogy mit szeretnének a terméktől.

Szervezeteknek kiállított tanúsítványok

Az 1990-es évek fénykora óta a TQM-et nagyrészt a Six Sigma és az ISO 9000 váltotta fel. A tény az, hogy a Lean és a Six Sigma nagyon specifikus módszerekkel rendelkezik e célok hatékony elérésére. Az ISO egy univerzális szabvány, és a vállalatok nagyon világosan meghatározzák, mit kell tenniük ennek eléréséhez.

Az ilyen típusú tanúsítványok megszerzése bővíti a vállalat hitelességét, és kiemeli versenytársai közül. Európa és Oroszország az 1990-es években fogadta el az ISO nemzetközi szabványt. Ma már ritka a formális képzés a TQM-ben, mint teljes körű minőségirányításban. A TQM rendszer fő felhasználói a Japánban és az USA-ban található szervezetek. Ezért már az új irányítási rendszer kialakításának kezdeti szakaszában a vezetőségnek és az alkalmazottaknak egy olyan általános modellről kell dönteniük, amely hatékonyabban működne azon a piacon, ahol a legyártott termékeket szállítják.

A teljes körű minőségirányítás egy olyan fogalom, amely magában foglalja a minőségirányítási rendszerek és módszerek összehangolt, integrált és célzott megvalósítását és alkalmazását. Minden tevékenységi területen, a tervezéstől az értékesítés utáni szervizig, a műszaki potenciál racionális kihasználásával, a dolgozók, alkalmazottak stb. minden osztály és kormányzati szint vezetői. A teljes minőségirányítás a minőségfejlesztési folyamat irányítására szolgáló technológia.

A rendszer a következőkből áll: 1. Az alkalmazott módszerek és eszközök rendszere.

2. Technikai erőforrások (eszközök) rendszerei.

3. Az elvek fejlesztésének rendszerei, a technológia tartalma

______________________________________________________________________________

Teljes minőségirányítás- a teljes körű minőségirányítás filozófiája, amely sok évvel ezelőtt sikeresen indult Japánban és az USA-ban azzal a gyakorlattal, hogy díjakat ítélnek oda a termékeik legmagasabb minőségét elért cégeknek.

A TQM fő gondolata az, hogy a vállalatnak nem csak a termékminőségen kell dolgoznia, hanem azon is a munkaszervezés minősége a cégben, beleértve a személyzeti munkát is. 3 komponens folyamatos párhuzamos fejlesztése:

Termékminőség

· a folyamatszervezés minősége

· személyzeti képesítési szint

Lehetővé teszi a gyorsabb és hatékonyabb üzletfejlesztést.

· a vevői igények megvalósításának mértéke

· a vállalat pénzügyi teljesítményének növekedése

· a vállalati alkalmazottak munkájukkal való elégedettségének növelése

A TQM elve a labda ferde síkon való tartásához hasonlítható. A labda elgurulásának megakadályozása érdekében vagy alulról kell megtámasztani, vagy felülről húzni.

A TQM 2 mechanizmust tartalmaz:

· Quality Assurance (QA) - minőségellenőrzés - fenntartja a szükséges minőségi szintet, és abból áll, hogy a vállalat bizonyos garanciákat nyújt, amelyek bizalmat adnak az ügyfélnek az adott termék vagy szolgáltatás minőségében.

· Minőségfejlesztés (QI) - minőségfejlesztés - azt jelenti, hogy a minőségi szintet nem csak tartani, hanem növelni is kell, ennek megfelelően a garanciák szintjét is emelni.

Két mechanizmus: minőség-ellenőrzés és minőségfejlesztés - lehetővé teszi, hogy „játékban tartsa a labdát”, azaz folyamatosan javítsa és fejlessze az üzletet.

A TQM ideológiáját egyértelműen bemutatja a híres kanadai minőségspecialista, George Lazlo cikkében.

Mi az a teljes körű minőségirányítás

A teljes körű minőségirányítás egy olyan irányítási rendszer, amely a vevő szemszögéből minőségi termékek és szolgáltatások előállításán alapul. A TQM egy minőség-központú, ügyfélközpontú, bizonyítékokon alapuló, csapatvezérelt folyamat. A TQM célja a szervezet stratégiai céljának szisztematikus megvalósítása folyamatos fejlesztéssel. A TQM alapelvei „teljes minőségfejlesztés”, „világszínvonalú minőség”, „folyamatos minőségfejlesztés”, „teljes szolgáltatásminőség” és „teljes minőségirányítás” néven is ismertek.

A „teljes” szó a teljes minőségirányításban azt jelenti, hogy a szervezetben mindenkinek részt kell vennie a folyamatban, a „minőség” szó a vevők elégedettségéért való törődést, a „menedzsment” szó pedig az embereket és folyamatokat jelenti, amelyek egy bizonyos cél eléréséhez szükségesek. szintű minőség.

A teljes körű minőségirányítás nem program; ez egy szisztematikus, integrált és szervezett munkastílus, amelynek célja a folyamatos fejlesztés. Ez nem vezetői szeszély; Ez egy jól bevált vezetési stílus, amelyet évtizedek óta sikeresen alkalmaznak a vállalatok világszerte.

A TQM a következő elveken alapul:

· ügyfélorientáltság

· az alkalmazottak bevonása, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy nyereségesen kihasználja képességeiket

· a minőségügyi rendszer, mint folyamat megközelítése

· a menedzsment szisztematikus megközelítése

· folyamatos fejlesztés

Edward Deming 14 egyetemes alapelve

1. Hangolja össze a célokat a minőségfejlesztési tervvel. A felső vezetésnek szándéknyilatkozatot kell készítenie és közzé kell tennie a vállalat minden alkalmazottja számára tervvel és a célok egyértelmű meghatározásával. A célokat el kell érni.

2. Fogadj el egy új minőségfilozófiát. A felső vezetéstől a legalacsonyabb alkalmazottig mindenkinek el kell fogadnia a minőségfejlesztés kihívását, meg kell értenie felelősségét, és be kell tartania az új filozófia követelményeit. A rossz minőségű termékek soha nem juthatnak el a vásárlóhoz. A szervezetnek el kell fogadnia főszabályként, hogy a termék minőségi hibája előfordulhat, de hibás terméket soha nem szabad a vevőnek szállítani.

3. Vessen véget a túl gyakori ellenőrzésekre és minőségi auditokra való negatív támaszkodásnak. Az ellenőrzések célja a folyamatok javítása és a költségek csökkentése, nem csak a hibák feltárása. A gyakori ellenőrzések szükségessége az eredeti munkaminőség biztosításával kiküszöbölhető.

4. Hagyja abba azt a gyakorlatot, hogy a szállítókat kizárólag áruik és szolgáltatásaik költsége alapján választják ki. A legalacsonyabb költségekkel kecsegtető (és a legrosszabb eredménnyel járó) szerződéseket meg kell szüntetni; ehelyett ügyelni kell a projektek összköltségének minimalizálására. Ahelyett, hogy folyton a legolcsóbb eladót keresné, majd az alacsony minőségű termékekkel lenne gond, törekedjen egy rendszeres beszállítóval dolgozni. Ezután hosszú távú kapcsolatokat építhet ki lojalitáson és bizalomon alapulóan.

5. A problémák azonosítása és a minőség-ellenőrzési rendszer folyamatos fejlesztése. A szervezeteknek folyamatosan fejleszteniük kell minőségirányítási és ellenőrzési rendszereiket. Sok menedzser hajlamos azt gondolni, hogy az ilyen programok szerkezetének van eleje, közepe és vége. A teljes minőségirányításnak nincs vége, ez egy folyamatos folyamat. A „folyamatos fejlesztés” kifejezésnek általános problémává kell válnia a szervezeten belül.

6. Képzés létrehozása. Korszerű formális képzési módszereket kell bevezetni, különösen az új alkalmazottak esetében. A munkahelyi képzés nem elfogadható, mert az új alkalmazott valószínűleg a régi módszert „tanulja”, a régi „veteránokkal” együtt dolgozva, akik esetleg ellenállnak a TQM innovációknak. A képzés külső ügyfelek számára is lehetséges, ha azokra a célokra fókuszál, amelyekre a cég törekszik. Később, amikor a vállalat bizonyos szintű minőségi igényeket vár ezektől a külső ügyfelektől, hasznos lesz korábbi képzésük.

7. A képzés és a vezetés kialakítása. A vezetés célja nemcsak az kell, hogy legyen, hogy megmondja az embereknek, mit kell tenniük, hanem az is, hogy segítse őket abban, hogy ezt a munkát jobban végezzék. A vezetést elsajátításra kell képezni, a szervezeteknek pedig jó vezetőkké kell képezniük vezetőiket.

8. Távolítsa el a munkahelyi félelmet. A vállalatnak meg kell teremtenie a bizalom és az innováció légkörét, hogy minden alkalmazott hatékonyan dolgozhasson a szervezet egészének fejlesztésén. Sok munkahelyi félelmet a munka minőségének kvantitatív értékelése okoz. A munkások arra törekszenek, hogy megtegyék, ami szükséges ahhoz, hogy megszerezzék ezeket a jó osztályzatokat, amelyeknek semmi közük a minőséghez. Az alkalmazottak nem félhetnek új ötleteket hozni, és a szervezetnek el kell viselnie a kudarcot, amikor az alkalmazottak új ötletekkel kísérleteznek.

9. Távolítsa el az akadályokat az osztályok között. A felső vezetésnek együttműködést kell kialakítania az osztályok közötti verseny helyett. Ennek optimalizálnia kell a csapatok erőfeszítéseit a szervezet szándékai és céljai felé, nem pedig a részlegek közötti verseny szítása.

10. Kerülje az üres szlogeneket a munkahelyen. A vezetésnek ki kell zárnia a szlogeneket és a hibák és hibák teljes felszámolására irányuló felhívásokat, növelve a termelékenységet anélkül, hogy az alkalmazottakat biztosítaná az ilyen magasságok eléréséhez szükséges eszközöket és módszereket. Az ilyen intelmek csak konfliktusos kapcsolatokat teremtenek. A szervezetekben végzett rossz minőségű és nem produktív munka legtöbb oka az irányítási rendszerhez kapcsolódik, és ezért meghaladja az alkalmazottak azon képességét, hogy bármit is változtassanak ezen.

11. Minimalizálja (vagy optimalizálja) a munkanormákat és mennyiségeket a termelésben. A felső vezetésnek előnyben kell részesítenie a szolgáltatás minőségének javítását a mennyiségi intézkedésekkel szemben. Szüntesse meg az egyéni büntetés/jutalmazó rendszereket, mint például a bónuszok és pénzbírságok. Szüntesse meg az aspiráció alapú menedzsmentet. Annak érdekében, hogy a célok elérése ne csak a törekvésektől függjön, a vezetőknek módszereket kell kidolgozniuk a minőség javítására, és be kell vonniuk a menedzsmentet is, hogy segítsék az alkalmazottakat személyes céljaik elérésében.

12. Adja meg az alkalmazottaknak, hogy büszkék lehessenek mesterségbeli tudásukra. A szervezeteknek el kell törölniük az érdemek értékelési rendszereit, és nem hibáztatniuk kell az alkalmazottakat olyan rendszerek meghibásodásaiért, amelyek az irányításukon kívül esnek.

13. Ösztönözni és ösztönözni a kiterjedt oktatási programokat, az újra- és továbbképzési programokat. Vezető szakoktatók bevonása az alkalmazottak képzésébe és oktatásába. Vezessen be képzést a szervezet statisztikai nézetéhez, majd terjessze ki az átfogó folyamatnézetre. Ez képet ad a szervezet egészéről, mint egyetlen szervezetről.

14. Alakítani. Összpontosítson minden alkalmazottat apró változtatásokra, hogy javítsa az egész vállalatot. Az átalakítás minden alkalmazott dolga, nem csak a vezetőség. Hozzon létre egyfajta elszámolóházat, hogy minden alkalmazottat értesítsen erről a folyamatról.

Ez a 14 alapelv alkotja a teljes körű minőségirányítás alapját. Öt halálos betegség gyógymódja, amelyek tönkretehetik a vállalatot.

[5 halálos betegség

Öt halálos betegség létezik, amelyeket ki kell küszöbölni egy szervezetből a TQM sikeres megvalósításához. Ha figyelmen kívül hagyjuk, ez az 5 halálos betegség nemcsak akadályozhatja a TQM megvalósítását, hanem fokozatosan tönkreteheti a szervezetet is. Ez az 5 halálos betegség:

1. Csak fővonali vezérlés. Az a szervezet, amely csak a fejlesztés fő vonalával törődik, és kizárólag a számokkal gazdálkodik, kudarcra van ítélve. Az irányítás kemény munka; a csak a számokra támaszkodó menedzser leegyszerűsíti a feladatát. A vezetőknek ismerniük kell a folyamatot, részt kell venniük benne, meg kell érteniük a problémák forrásait, és példákat kell mutatniuk megoldásaikra beosztottjaiknak.

2. Teljesítményértékelés mennyiségi mutatórendszer alapján. A mutatókat, jelentéseket, rangsorokat vagy éves teljesítményértékeléseket használó értékelések néha osztályozásokat, kényszerkvótákat és más rangsorokat eredményeznek, amelyek egészségtelen versenyt keltenek, és megzavarják a szervezeten belüli csapatmunkát. Az ilyen rendszerek használata helyett a vezetőknek személyes visszajelzést kell adniuk az alkalmazottak egyéni teljesítményéről, hogy segítsenek nekik javítani.

3. Fókuszáljon a rövid távú előnyökre. Ha egy alkalmazottnak volt már korábban tapasztalata a gyors haszonszerzésről, akkor igyekszik továbbra is ugyanúgy dolgozni. A vezetésnek meg kell győznie az alkalmazottakat arról, hogy a szervezetnek a hosszú távú, fenntartható növekedést és fejlődést kell előnyben részesítenie a rövid távú nyereségekkel szemben.

4. Stratégia hiánya. Ha a szervezetben nincs konzisztencia a megvalósuló célokban, akkor a szervezet alkalmazottai bizonytalanságban érzik magukat a folyamatos szakmai és karrier-növekedés lehetőségében. A szervezetnek folyamatosan végrehajtott stratégiai tervvel kell rendelkeznie, amelynek tartalmaznia kell a minőségfejlesztési kérdéseket is.

5. Fluktuáció. Ha egy szervezetnél nagy a fluktuáció, az komoly problémákat jelez. Az első 4 halálos betegség megszüntetése segíthet ennek leküzdésében. A vezetésnek lépéseket kell tennie annak érdekében, hogy az alkalmazottak úgy érezzék, egy egységes csapat fontos részei, nem pedig elszigetelt szervezet.

]A TQM előnyei

Minden vezetési stílusnak vannak rövid és hosszú távú előnyei. A teljes körű minőségirányítás számos rövid távú előnnyel jár, azonban ennek a megközelítésnek a legtöbb előnye hosszú távú, és csak a sikeres megvalósítás után érezhető a hatás. Nagy szervezetekben több évbe is telhet, mire a hosszú távú előnyök érvényre jutnak.

A teljes körű minőségirányítás alkalmazásától várt hosszú távú előnyök a magasabb termelékenység, a jobb csapatmorál, a költségek csökkenése és a vásárlói bizalom növekedése. Ezek az előnyök a vállalat társadalmi státuszának népszerűsítéséhez és erősítéséhez vezethetnek.

A hibák elkerülése és a helyes cselekvés mindenekelőtt időt és erőforrást takarít meg, majd a forrásokat és megtakarításokat a szolgáltatások (termékek) körének bővítésére, illetve a szolgáltatások minőségének javítását célzó munkára a dolgozók részére lehet fordítani.

A Total Quality Management ösztönzi a lelkesedés és az elvégzett munkával való elégedettség légkörének megteremtését, a kreativitásért járó jutalmakkal és jutalmakkal. Ha az alkalmazottak kísérletezéséből eredő kudarcokat elfogadják a tanulási folyamat részeként, az alkalmazottak vonakodnak attól, hogy kreatívak legyenek az új ötletek kidolgozásában.

Ahelyett, hogy eltitkolnák a hibákat a vezetés elől, vagy késlekednének a nyilvánosságra hozatalukkal, ami az apró hibákból nagy problémákká fajulnak, az alkalmazottak türelemmel közelítenek a problémákhoz, és megpróbálják újra és újra kijavítani azokat. Ha az alkalmazottak úgy érzik, hogy a szervezet részei, szükségük van rájuk, és munkájuk elégedettséggel tölti el őket, ami viszont javíthatja a szervezet minőségét.

A Total Quality Management széles körben alkalmazza a csapatszemléletet, amely egyrészt átadja a dolgozóknak a kollégáikkal közös problémamegoldás tapasztalatait, másrészt lehetővé teszi, hogy tudásukat és tapasztalataikat közös erőfeszítésekben alkalmazzák. Amint az alkalmazottak tapasztalatot szereznek a csapatproblémamegoldásban, részt vehetnek keresztmetszeti mega-teamokban, amelyek a helyi csapatok képességeit meghaladó problémákat oldanak meg. A TQM nagyobb rugalmasságot biztosít a szervezetnek a problémák megoldásában, és javítja a munkakörnyezet minőségét minden alkalmazott számára.

A teljes körű minőségirányítás még az állami szervezetek számára is „profittermelő” lehet. Valójában maga a megközelítés nem termel nyereséget, de megfelelő követés esetén képes azonosítani a költséges folyamatokat, és megtalálni a pénzmegtakarítási módokat. A TQM elkerülhetetlen költségei a rutinműveletek elvégzésének költségei. Általánosságban elmondható, hogy az állami szervezetek esetében a megtakarított források és pénzeszközök „nyereségnek” tekinthetők.

A tekintélyelvű vezetés középpontjában egy vezető áll, aki tekintélyt, félelmet és kényszert használ, hogy nyomást gyakoroljon az emberekre. Egy tekintélyelvű menedzserből hiányzik az emberség és a személyes vonzerő (és gyakran a professzionalizmus). A Total Quality Management egy sikerorientált csapat karizmatikus vezetőkkel, akik a munkavégzés során befolyásolják a kollégákat a minőségi eredmények elérése érdekében; Így és csak így léphet ki a „követelés és hibáztatás” ördögi köréből. A TQM nem hibáztat senkit a problémákért; ehelyett megoldásokat keres.

Nyilvánvaló, hogy ezek a vezetési stílusok ellentétesek egymással. A köztük lévő fő különbségek az alábbiakban találhatók.

Minőségirányítási rendszer(QMS) - az átfogó minőségirányításhoz szükséges szervezeti struktúra, módszerek, folyamatok és erőforrások összessége. Célja a tevékenység folyamatos fejlesztése, a szervezet versenyképességének növelése a hazai és a világpiacon, és meghatározza bármely szervezet versenyképességét. . A szervezet irányítási rendszerének része.

A modern QMS a TQM elvein alapul. A szervezet irányítási rendszerének különböző részei a minőségirányítási rendszerrel együtt közös elemek felhasználásával egyetlen irányítási rendszerré integrálhatók. Ez növeli a tervezés hatékonyságát, az erőforrás-felhasználás hatékonyságát, és szinergikus hatást vált ki a szervezet átfogó üzleti céljainak elérésében.

Széles körben elterjedt az ISO 9000 szerinti QMS tanúsítás A QMS tanúsítás egy harmadik fél (tanúsító szervezet) által végzett független auditokon alapul.

A szervezet alapítása

A minőségirányítási rendszereket a szervezet ügyféligényei vezérlik. A fogyasztóknak olyan termékekre (szolgáltatásokra) van szükségük, amelyek jellemzői kielégítik igényeiket és elvárásaikat. A fogyasztói igények és elvárások folyamatosan változnak, aminek következtében a szervezetek a versenykörnyezet (piac) és a technológiai fejlődés nyomását tapasztalják. Az ügyfelek folyamatos elégedettségének fenntartása érdekében a szervezeteknek folyamatosan fejleszteniük kell termékeiket és folyamataikat. A szervezet minőségirányítási rendszere, mint az egyik irányítási eszköz, bizalmat ad magának a szervezet felső vezetésének és fogyasztóinak abban, hogy a szervezet képes a követelményeknek maradéktalanul megfelelő (megkívánt minőségű, mennyiségben) termékeket szállítani. meghatározott időtartamra, ráköltve a megállapított forrásokat). Ez a menedzsment eszköz szigorúan a projekt úgynevezett vasháromszögén belül működik.

A QMS nyolc minőségirányítási alapelvre épül:

1. Ügyfélközpontúság- a szervezetnek azt kell tennie, amit a fogyasztó most és a jövőben is akar, még akkor is, ha ezt nem veszi észre.

2. Vezetői vezetés- mivel a szervezet mindig korlátozott erőforrások és bemeneti adatok keretein belül működik versenykörnyezetben, csak egy jövőképes és lelkierős vezető képes biztosítani céljai (küldetése) elérését.

3. A személyzet bevonása- Mivel a szervezet fő erőforrása és egyben a legérzékenyebb érintettje a személyzet, a vezetők rájuk támaszkodása a siker kulcsa.

4. Folyamat megközelítés- A szervezet minőségirányítási rendszere nem statikus entitás, elemei olyan folyamatok, amelyeken keresztül a célok megvalósulnak, vagyis az esetleges változásokat folyamatokon keresztül biztosítják.

5. A menedzsment szisztematikus megközelítése- magában foglalja a szervezet külső és belső környezetét befolyásoló összes tényező figyelembevételét.

6. Folyamatos fejlesztés- a korszerű gazdálkodás alapja, amely a környezet meglévő és várható változásaihoz való folyamatos alkalmazkodást jelenti, olykor alakítja azokat.

7. Tényeken alapuló döntések meghozatala- emlékeztető arra, hogy a szervezet működésének stabilitása nemcsak intuíció alapján, hanem mérési adatok felhasználásával is lehetséges.

8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal- az elvvel együtt ügyfél orientáció magában foglalja a kölcsönösen előnyös együttműködésen alapuló fenntartható ellátási láncok létrehozását.

Hosszú távú siker elérése az ügyfelek, az alkalmazottak, a tulajdonosok és a közösség elégedettségének maximalizálásával. A QMS célja, hogy a vállalati folyamatok eredményei megfeleljenek a fogyasztó, a szervezet és a társadalom igényeinek. (megfelelés a kifejezett követelményeknek és a hallgatólagos szükségleteknek egyaránt).

· A termék minőségének folyamatos javítása és a minőségbiztosítási költségek csökkentése a PDCA ciklus (Deming ciklus) alkalmazásával, amely a következőkből áll: tervezés, cselekvés, elemzés, kiigazítás (a nem megfelelőség okainak megszüntetése, és nem csak a kapott eredmények korrigálása);

· a minőségirányítási rendszer tanúsításával bizalom kialakítása a fogyasztók körében, hogy nincsenek hibák.

Fejlődéstörténet

A QMS a XX. században aktívan fejlődött:

· a termelés minőségétől;

· minőség a tervezésben;

· átfogó minőségirányítás

1. A hibák okainak megelőzése.

2. Valamennyi munkavállaló bevonása a minőségfejlesztési tevékenységekbe.

3. Aktív stratégiai menedzsment.

4. A termék- és folyamatminőség folyamatos javítása korrekciós és megelőző intézkedésekkel.

5. Tudományos megközelítések alkalmazása a problémák megoldásában.

6. Rendszeres önértékelés.

Módszertani eszközök

1. Adatgyűjtő eszközök.

2. Az adatszolgáltatás módjai.

3. Statisztikai adatfeldolgozási módszerek, például Reprodukálhatósági Indexek, Shewhart-ellenőrzési diagramok.

4. Az általános menedzsment elmélete.

5. A motiváció elmélete és az interperszonális kapcsolatok.

6. Gazdasági számítások.

7. A termelés rendszerelemzése, pl. Lean gyártás.

8. Menedzsment tervezésen keresztül.

Alkatrészek

A minőségirányítási rendszerek fő összetevői:

1. Létrehozás igények és elvárások fogyasztók és a szervezet egyéb érdekelt felei a termékek vagy szolgáltatások minősége terén.

2. Elérhetőség politikák és célok a fogyasztók előre meghatározott (külső és belső) igényeinek megfelelő szervezet (vagy a szervezet egy dedikált része). (lásd 1.).

3. Nyilatkozat a tudományos iskolákról és a menedzsment területeiről#Folyamatszemlélet a """folyamatok"" kezelésében" és felelős számukra szükséges a szervezet (vagy a szervezet egy erre kijelölt része) céljainak eléréséhez. A folyamatszemlélet megvalósítása e célok elérésében

4. A szükséges meghatározása erőforrások valamint a szervezet (vagy a szervezet egy kijelölt részének) céljainak elérését szolgáló folyamatokért felelős személyek biztosítása számukra.

5. Fejlesztés és alkalmazás a hatékonyság és a hatékonyság mérésének módszerei minden folyamat kulcsfontosságú minőségi mutatókon alapul

6. A szükséges mechanizmusok meghatározása inkonzisztenciákra vonatkozó figyelmeztetésekÉs okainak megszüntetése. És ezeknek a mechanizmusoknak a megvalósítása a QMS folyamatokban

7. Eljárás kidolgozása és alkalmazása a a teljes QMS folyamatos fejlesztése

Ahogy a definícióból is kitűnik, a minőségirányítási rendszer elsődleges eleme a termékek vagy szolgáltatások fogyasztóinak (belső és külső), a cégtulajdonosoknak, a személyzetnek és a társadalomnak az igényei és elvárásai. A szervezet irányelvei és céljai az érdekelt felek igényeire és elvárásaira adnak választ. Az ezt követő folyamatszemlélet pedig kiegészíti a célok eléréséhez és a hosszú távú politikák megvalósításához vezető út leírását. A fent leírt pontok mindegyike kulcsfontosságú minden olyan QMS számára, amely állandó ciklikus kölcsönhatásban van a rendkívül magas minőség felé vezető úton.

Ipari QMS

A minőségirányítási rendszer ISO 9001 követelményei alapján történő szabványosítása csak alapot ad a stabil vevői elégedettséghez, azonban minden iparágnak megvannak a sajátos követelményei és sajátosságai. A vevői elégedettség még teljesebb biztosítása érdekében az iparágak saját ipari minőségirányítási modelleket hoznak létre külön szabványok vagy az ISO9001 bevezetésére vonatkozó ajánlások formájában. Az iparágak minőségirányítási rendszereinek legfejlettebb modelljei a következők:

· ISO/TS 16949 – autóipari alkatrészek beszállítói.

· ISO 13485 - orvosi berendezések gyártói.

· AS 9100 – repülőgép-alkatrészek szállítói.

· ISO 29001 – petrolkémiai és gázipar.

· TL 9100 - a távközlési ágazat vállalkozásai.

· IRIS – vasúti ipari termékek ellátási lánca.

· ISO 22000 – élelmiszer-ellátási lánc.

· ISO 20000 - szolgáltatásmenedzsment (ez a szabvány nem az ISO 9001 felépítése szerint készült, de általánosságban megfelel a TQM szellemiségének).

· IWA 1 – egészségügyi intézmények.

· IWA 2 - oktatási intézmények.

· Hat Szigma(Angol) hat Szigma) egy gyártásirányítási koncepció, amelyet a Motorola Corporation fejlesztett ki az 1980-as években, és az 1990-es évek közepén vált népszerűvé, miután Jack Welch kulcsfontosságú stratégiaként használta a General Electricnél. A koncepció lényege abban rejlik, hogy javítani kell az egyes folyamatok outputjainak minőségét, minimalizálni kell a hibákat és a statisztikai eltéréseket az operatív tevékenységekben. A koncepció minőségirányítási módszereket alkalmaz, beleértve a statisztikai módszereket is, mérhető célok és eredmények alkalmazását igényli, valamint speciális munkacsoportok létrehozását is magában foglalja a vállalatnál, amelyek projekteket hajtanak végre a problémák kiküszöbölésére és a folyamatok javítására ("fekete övek", "zöld" övek”).

· Az elnevezés a szórás statisztikai fogalmából származik, amelyet görög betűvel jelölünk σ . A gyártási folyamat érettségét ebben a koncepcióban a következőképpen írjuk le σ - eltérési besorolás, vagy a hibamentes termékek százalékos aránya a kimeneten, tehát a folyamat minősége 6 σ A kimeneten a kimenetek 99,99966%-a hibamentes, vagy legfeljebb 3,4 hibás kimenet 1 millió műveletenként. A Motorola a 6-os minőségi pontszám elérését tűzte ki célul σ minden gyártási folyamathoz, és ez a szint adta a koncepció nevét.

Alapelvek

A Six Sigma módszertana elődeihez hasonlóan a következő elveken alapul:

· a sikeres vállalkozáshoz folyamatosan törekedni kell a fenntartható és kiszámítható folyamatok kialakítására;

· a termelési folyamatokat és az üzleti folyamatokat jellemző indikátoroknak (KPI-knek) mérhetőnek, ellenőrizhetőnek és fejleszthetőnek kell lenniük, és tükrözniük kell a folyamatok lefolyásában bekövetkezett változásokat is;

· A folyamatos minőségfejlesztés eléréséhez szükséges a szervezet személyzetének minden szinten történő bevonása, különös tekintettel a felső vezetésre.

A következő alapelvek is szerepelnek:

· őszinte érdeklődés az ügyfél iránt [

· adat- és bizonyítékalapú kezelés;

· folyamatorientáció, folyamatmenedzsment és folyamatfejlesztés;

· proaktív (előrelátó) menedzsment;

· határok nélküli interakció (a belső vállalati akadályok átláthatósága);

· a kiválóságra való törekvés plusz a kudarctűrés;

Folyamatjavító projektek végrehajtásakor gyakran használják a DMAIC lépéssorozatot. meghatározni, mérni, elemezni, javítani, ellenőrizni):

· projektcélok és vevői igények meghatározása (belső és külső);

· folyamatmérés az aktuális végrehajtás meghatározására;

· a hibák kiváltó okainak elemzése és azonosítása;

· folyamatjavítás a hibák csökkentésével;

· a folyamat további előrehaladásának ellenőrzése.

]Eredetek és alkalmazások

A Six Sigma koncepciót, amelyet eredetileg a Motorola Corporation alkalmazottja, Bill Smith fejlesztett ki, számos iparágban, sőt a szolgáltatói szektorban is széles körben alkalmazták. A koncepció kidolgozását nagyban befolyásolták olyan módszertanok, mint a minőségirányítás, a teljes minőségirányítás, a hibamentes termékek elmélete, Shewhart, Deming, Juran munkái alapján. Joseph M. Juran), Ishikawa, Taguchi.

A Six Sigma technikának számos megkülönböztető jellemzője van a korábbi minőségirányítási technikákhoz képest:

· az egyes projektek eredményeinek mérhetőnek és mennyiségileg kifejezhetőnek kell lenniük;

· a felső vezetést egyre inkább erős és karizmatikus vezetőnek tekintik, akire lehet számítani;

· egy speciális rendszer létrehozása a technika specialistáinak címek kiosztására a harcművészetekkel analóg módon - „bajnok”, „fekete öv”, ami a fogalom jobb asszimilációjához vezet a dolgozók körében;

· döntéshozatal kizárólag ellenőrizhető információk alapján, feltevések vagy feltételezések nélkül.

« Hat Szigma" a Motorola bejegyzett szolgáltatási védjegye és védjegye. A koncepciót elsőként alkalmazó és pozitív eredményeket elérő vállalatok közé tartozik a Honeywell és a General Electric. Az 1990-es évek végén a Fortune 500-as szervezetek több mint 60%-a kezdte el használni a Six Sigmát ilyen vagy olyan formában.

A 2000-es években széles körben elterjedt a Six Sigma és a Lean Manufacturing koncepciók együttes alkalmazása. sovány hat szigma).

2011-ben a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet két 13053-as sorozatú szabványt adott ki a Six Sigma módszertannak szentelve: ISO 13053-1:2011. Kvantitatív módszerek a fejlesztési folyamatokban. Hat Szigma. 1. rész: DMAIC módszertan" és ISO 13053-2:2011" Kvantitatív módszerek a fejlesztési folyamatokban. Hat Szigma. 2. rész: eszközök és technikák."

Grafikus illusztráció

A termelés olyan folyamat elérésére törekszik, amelyet egy kék grafikon ír le, esetleg piros, de nem sárga vagy zöld.

A haranggörbe a Six Sigma modell közelítése. Az abszcissza tengely a szórás értékét mutatja, jelölve σ , amely a matematikai elvárástól való távolságot mutatja µ a görbe inflexiós pontjához. A görbe értékeinek terjedése közvetlenül függ a szórás értékétől - σ . Egy ilyen gráf jelölésénél a következő értelmezés adódik: a követelményeknek megfelelő szorzat az abszcissza tengelyen nulla pozíciót foglal el, ha jobb a szükségesnél, akkor a nullától jobbra, ha rosszabb, akkor balra van. Vannak esetek, amikor a nagyobb irányú eltérés a termék hátránya. Minél több termék van az összes termékben, amely pontosan megfelel a követelményeknek, annál magasabb a nulla görbe.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- a szervezetek és vállalkozások minőségirányítási rendszerére vonatkozó követelményeket leíró nemzetközi szabványsorozat.

Az ISO 9000 szabványsorozatot a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet 176. műszaki bizottsága (TC 176) dolgozta ki. A szabványok a teljes minőségirányítás (TQM) elméletein és rendelkezésein alapulnak.

Általánosan elfogadott, hogy az ISO 9000 szabványok első változatának kidolgozásakor a TC 176-ot a British Standards Institution (BSI) által kidolgozott brit BS 5750 szabvány vezérelte. Azt viszont úgy tartják, hogy a brit szabvány a katonai-ipari komplexum ipari szabványain alapult.

ISO 9000 szabványok változatai

Az ISO 9000 szabványsorozatot többször felülvizsgálták:

· az első változat 1987-ben készült;

· A második verzió 1994-ben jelent meg, és az 1987-es verzió finomított változata volt.

· a harmadik verziót 2000-ben fejlesztették ki az 1994-es verzió radikális átdolgozásával;

· a szabvány negyedik változata külön megjelent: 2005-ben megjelent az ISO 9000-2005 szabvány, 2008-ban és 2009-ben az ISO 9001 és 9004. A 2000-es verzió várható teljes felülvizsgálata ellenére a TK 176 úgy döntött, hogy korlátozza magát „kozmetikai” szerkesztésekre – pontatlanságok és eltérések kijavítására. A jelentős változtatások megtagadásának és az új verzió kiadásának késedelmének oka a meglévő tanúsítványok érvényességi idejének meghosszabbítása (vagyis a tanúsítási üzletágban a status quo fenntartása) volt.

Az ISO 9000 szabványok, amelyeket a világ több mint 190 országa fogadott el nemzeti szabványként, minden vállalkozásra alkalmazható, méretétől, tulajdonosi formájától és tevékenységi területétől függetlenül.

A tanúsítás a sorozat egyetlen követelményeit tartalmazó szabványa szerint történik - ISO 9001. Az ISO szervezet nem végez ISO 9001 szerinti tanúsítást. A megfelelőségértékelés kétszintű rendszere létezik. Az egyes szervezetek minőségirányítási rendszereinek tanúsítását speciálisan kialakított auditáló szervezetek (tanúsító testületek) végzik. Őket viszont a nemzeti akkreditáló társaságok akkreditálják. Léteznek független akkreditációs rendszerek is.

Az ISO 9000 szabványok természetéről

ISO 9000 szerinti folyamatszemlélet

ISO/TC 176 szabványok alkalmazása folyamatszemléletben.

Az ISO 9000 nem minőségi szabvány magának a terméknek, és nem garantálja közvetlenül a kiváló minőségű termékeket.

Az ISO 9001 követelményeinek való megfelelés a beszállító bizonyos szintű megbízhatóságát és cége minőségét jelzi. A modern vállalatok szempontjából az ISO 9001 követelményeinek való megfelelés a minimális szint, amely lehetővé teszi a piacra lépést. Az ISO 9001 megfelelőségi tanúsítvány önmagában egy külső független igazolás a szabvány követelményeinek teljesítésére.

Az ISO 9000 szabványsorozat célja a beszállító dokumentált termékminőség-irányítási rendszerének stabil működése. Az ISO 9000 szabványsorozat eredeti fókusza pontosan a vállalatok közötti fogyasztói/beszállítói kapcsolatokra irányult. Az ISO 9000 szabvány harmadik változatának 2000-ben történt elfogadásával nagyobb figyelmet fordítottak arra, hogy a szervezet minden érdekelt fél – tulajdonosok, alkalmazottak, társadalom, fogyasztók, beszállítók – igényeit kielégítse. Az ISO 9004 a fenntartható siker elérésére összpontosít. Ezek a szabványok segítik a vállalkozásokat irányítási rendszerük formalizálásában olyan rendszerformáló fogalmak bevezetésével, mint a belső audit, folyamatszemlélet, korrekciós és megelőző intézkedések.

Az ISO 9000 szabvány alapvető, melynek fogalmait és definícióit használják az ISO 9000 szabványsorozatban. Ez a szabvány ad alapot az ISO 9000 szabványsorozat szerinti termékminőség-irányítási rendszer alapvető elemeinek megértéséhez. 8 minőségirányítási elvek, valamint a folyamatszemlélet alkalmazása a folyamatos fejlesztés érdekében

A termékek létrehozásának folyamatai a „beszállító – szervezet – fogyasztó” láncban szerepelnek, és az ábrán „termékkibocsátásként” láthatók. Csak ezek a folyamatok adnak hozzáadott értéket, mert létrehozzák a fogyasztóval kötött szerződésben rögzítetteket, a többi kisegítő, támogató folyamat.

A sorozatban szereplő szabványok

· ISO 9000. Fogalmak szószedete az irányítási rendszerről, minőségirányítási alapelvrendszer. A jelenlegi verzió ISO 9000:2005. Minőségirányítási rendszerek. Az alapok és a szókincs."

· ISO 9001. A minőségirányítási rendszerek követelményeit tartalmazza. A jelenlegi verzió az „ISO 9001:2008 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények".

· Az ISO 9004 iránymutatást ad bármely szervezet számára, hogy minőségirányítási megközelítéssel fenntartható sikereket érhessen el egy összetett, igényes és folyamatosan változó környezetben. A jelenlegi verzió az ISO 9004:2009 Menedzsment a fenntartható szervezeti sikerért. Minőségirányításon alapuló megközelítés."

· ISO 19011. Szabvány, amely leírja az ellenőrzési módszereket az irányítási rendszerekben, beleértve a minőségirányítást is. A jelenlegi verzió az „ISO 19011:2011 Irányelvek az irányítási rendszerek auditálásához”.