Apa itu TQM (Manajemen Kualitas Total)?

Cerita

Keinginan untuk merangsang produksi barang yang kompetitif di pasar dunia mengawali penciptaan metode baru di seluruh organisasi untuk terus meningkatkan kualitas seluruh proses organisasi, produksi dan layanan.

Metode ini disebut manajemen kualitas total.

Manajemen Mutu Total adalah filosofi manajemen kualitas total yang berhasil dimulai beberapa tahun yang lalu di Jepang dan Amerika dengan praktik pemberian penghargaan kepada perusahaan yang telah mencapai kualitas tertinggi dari produknya.

Gagasan utama TQM adalah bahwa perusahaan harus bekerja tidak hanya pada kualitas produk, tetapi juga pada kualitas produk kualitas organisasi kerja di perusahaan , termasuk pekerjaan staf.

Dan melakukan perbaikan paralel secara konstan terhadap 3 komponen bisnis :

kualitas produk

kualitas organisasi proses

tingkat kualifikasi personel

Ini memungkinkan Anda mencapai pengembangan bisnis yang lebih cepat dan efisien.

Kualitas ditentukan oleh kategori berikut :

tingkat implementasi persyaratan pelanggan

nilai indikator keuangan perusahaan

tingkat kepuasan karyawan perusahaan terhadap pekerjaannya

TQM mencakup 2 mekanisme :

Quality Assurance (QA) - pengendalian kualitas - mempertahankan tingkat kualitas yang disyaratkan dan terdiri dari perusahaan yang memberikan jaminan tertentu yang memberikan kepercayaan klien terhadap kualitas produk atau layanan tertentu.

Peningkatan Kualitas (QI) - peningkatan kualitas - menunjukkan bahwa tingkat kualitas tidak hanya harus dipertahankan, tetapi juga ditingkatkan, sehingga meningkatkan tingkat jaminan.

Dua mekanisme: kontrol kualitas dan peningkatan kualitas - memungkinkan Anda untuk terus meningkatkan, mengembangkan bisnis, dan tetap menjadi pemimpin pasar .

Manajemen kualitas total adalah sistem manajemen yang didasarkan pada produksi produk dan layanan berkualitas dari sudut pandang pelanggan.

TQM didefinisikan sebagai proses yang berfokus pada kualitas, fokus pada pelanggan, berbasis bukti, dan digerakkan oleh tim.

TQM ditujukan untuk mencapai tujuan strategis organisasi secara sistematis melalui perbaikan terus-menerus.

Prinsip-prinsip TQM juga dikenal sebagai “peningkatan kualitas total”, “kualitas kelas dunia”, “peningkatan kualitas berkelanjutan”, “kualitas layanan total” dan “manajemen kualitas total”.

Kata “total” dalam Total Quality Management berarti setiap orang dalam organisasi harus terlibat dalam proses, kata “kualitas” berarti kepedulian terhadap kepuasan pelanggan, dan kata “manajemen” mengacu pada orang-orang dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. kualitas tingkat.

Total Quality Management bukanlah sebuah program; itu adalah gaya kerja yang sistematis, terpadu dan terorganisir yang bertujuan untuk perbaikan terus-menerus.

Ini bukanlah keinginan manajerial; ini adalah gaya manajemen yang telah teruji oleh waktu dan telah berhasil digunakan oleh perusahaan di seluruh dunia selama beberapa dekade .

Di negara kita konsep " Manajemen Kualitas Total" sudah diketahui banyak orang, setidaknya bagi mereka yang tidak hanya merayakan penerimaan sertifikat ISO 9000, tetapi juga terus meningkatkan sistem mutu di perusahaannya.

Tidak ada konsensus mengenai definisi TQM. Namun, definisi paling umum yang diberikan dalam standar internasional ISO 8402 adalah sebagai berikut:

"TQM - pendekatan dalam mengelola suatu organisasi , berorientasi pada kualitas , berdasarkan partisipasi seluruh anggotanya dan ditujukan untuk mencapai kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan manfaat bagi seluruh anggota organisasi dan masyarakat » .

Selain itu, TQM diartikan sebagai kriteria berbagai penghargaan kualitas: Japanese Prize. Deming, didirikan pada tahun 1951, Penghargaan Nasional Amerika. Baldrige (MBNQA), didirikan pada tahun 1987, Penghargaan Kualitas Eropa, didirikan pada tahun 1992. Di Rusia, Penghargaan Kualitas Pemerintah Federasi Rusia disetujui pada tahun 1996.

TQM didasarkan pada prinsip-prinsip berikut :

orientasi pelanggan

keterlibatan karyawan, yang memungkinkan organisasi menggunakan kemampuan mereka secara menguntungkan

pendekatan sistem mutu sebagai suatu proses

pendekatan sistematis terhadap manajemen

perbaikan terus-menerus

Juga TQMdidasarkan pada persyaratan berikut:

kesepakatan dengan kebutuhan pelanggan;

optimalisasi rantai pelanggan-pemasok;

memproduksi produk yang dibutuhkan;

lakukan segalanya dengan benar pada kali pertama;

melakukan pengukuran untuk mengevaluasi keberhasilan;

perbaikan terus-menerus;

kepemimpinan memimpin upaya memimpin dengan memberi contoh;

Pelatihan anggota;

komunikasi bertingkat;

pengakuan atas prestasi.

Total Quality Management adalah sebuah konsep yang menyediakan penerapan sistem dan metode manajemen mutu yang komprehensif, tepat sasaran, dan terkoordinasi dengan baik di semua bidang kegiatan: mulai dari penelitian, pengembangan produksi dan operasi hingga layanan purna jual dan pembuangan, dengan partisipasi manajemen. dan karyawan di semua tingkatan dan dengan penggunaan kemampuan teknis yang rasional.

Elemen strategi TQM

Elemen dasar yang menjadi dasar strategi TQM mengikuti:

1) Partisipasi aktif manajemen senior. Salah satu persyaratan utama dan wajib untuk keberhasilan berfungsinya TQM adalah partisipasi pribadi yang konstan dari manajemen puncak perusahaan dalam proses yang berkaitan dengan kualitas.

Jika pimpinan perusahaan yang pertama tidak menyadari perlunya mengembangkan dan menerapkan sistem mutu modern dalam persaingan memperebutkan konsumen, maka pengalaman dunia dalam memperjuangkan kualitas akan tetap menjadi slogan kosong.

2) Fokus pada kebutuhan konsumen dan sosial.

Kegiatan perusahaan harus diatur berdasarkan kebutuhan konsumen dan reaksi masyarakat.

Saat ini penilaian akhir terhadap kualitas produk dilakukan oleh konsumen, sehingga harus memenuhi kebutuhan dan keinginannya.

Sudut pandang baru terhadap konsumen telah terbentuk, yaitu sebagai berikut :

proses dilakukan untuk memenuhi kebutuhan manusia dan masyarakat;

proses akan berguna jika memberikan nilai tambah bagi individu dan masyarakat;

Kebutuhan dan keinginan manusia dan masyarakat bervariasi antar waktu dan ruang;

prosesnya mungkin berbeda di berbagai budaya dan negara;

kebutuhan dan proses dapat dimodelkan dan dipantau menggunakan metode statistik;

3) Keterlibatan seluruh personel dalam upaya peningkatan kualitas berkelanjutan.

Keberhasilan strategi manajemen mutu tidak hanya bergantung pada komitmen pribadi dan partisipasi manajemen senior, namun juga pada seluruh personel perusahaan.

Salah satu ciri utama sistem TQM adalah penggunaan bentuk dan metode kolektif untuk mencari dan menyelesaikan masalah yang diangkat, partisipasi terus-menerus dalam meningkatkan kualitas seluruh personel perusahaan, termasuk dalam bentuk organisasi seperti lingkaran kualitas.

Untuk partisipasi paling efektif dari setiap karyawan perusahaan, kondisi TQM berikut harus dipenuhi: :

pelatihan seluruh personel dalam sistem TQM;

melatih karyawan tentang prinsip-prinsip peningkatan kualitas berkelanjutan;

menugaskan masing-masing orang yang bekerja dalam operasi atau bidang pekerjaan tertentu tanggung jawab dan hak yang terkait dengan pekerjaan ini;

menentukan tingkat minat nyata staf terhadap hasil pekerjaan mereka;

dorongan wajib bagi setiap orang untuk meningkatkan hasil kerja.

4) Pengembangan dan sertifikasi sistem mutu, memenuhi persyaratan seri standar internasional ISO9000.

Banyak prinsip yang diabadikan dalam sistem TQM telah ditetapkan dalam ISO 9000.

Oleh karena itu, penggunaan integral dan kepatuhan ketat terhadap persyaratan yang ditetapkan di dalamnya telah menjadi kunci keberhasilan berfungsinya TQM.

Tujuan utama penetapan sistem mutu ISO 9000 adalah untuk memastikan kualitas produk sesuai dengan persyaratan pelanggan dan untuk memberikan bukti kemampuan memenuhi persyaratan tersebut.

Konfirmasi kepatuhan sistem mutu dengan standar ISO 9000 dicapai melalui sertifikasi sistem mutu.

5) Peningkatan kualitas yang berkelanjutan.

Peningkatan kualitas semua proses secara terus-menerus dan berkelanjutan adalah salah satu elemen utama sistem TQM.

Hingga saat ini, biaya cacat pada total volume produksi berkisar antara 5% hingga 100%. Perlunya peningkatan kualitas yang berkelanjutan di awal tahun 50-an abad kedua puluh dikemukakan oleh J. Juran.

Konsep manajemen mutu yang dikembangkannya mencakup tiga fase :

perencanaan mutu, yang dilakukan pada tahap perencanaan proses sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan;

pengendalian kualitas, yang digunakan untuk memastikan pelaksanaan tindakan perbaikan tepat waktu;

peningkatan kualitas, membantu menentukan cara optimal untuk meningkatkan proses.

6) Perbaikan proses yang berkesinambungan, sebagai sistem yang optimal untuk mencapai tujuan utama -penciptaan produk, paling memuaskan kebutuhan konsumen dengan biaya minimal, Sedangkan untuk konsumen, dan untuk pabrikan.

14 Prinsip Universal Edward Deming

1. Selaraskan tujuan dengan rencana peningkatan kualitas . Manajemen puncak harus membuat dan mempublikasikan surat niat dengan rencana dan definisi tujuan yang jelas kepada semua karyawan perusahaan.

Tujuan harus dicapai.

2. Mengadopsi filosofi kualitas baru. Setiap orang, mulai dari manajemen senior hingga karyawan tingkat terendah, harus menerima tantangan peningkatan kualitas, memahami tanggung jawab mereka, dan mematuhi persyaratan filosofi baru.

Produk berkualitas buruk tidak boleh sampai ke pelanggan. Organisasi harus menerima aturan bahwa cacat kualitas produk mungkin terjadi, namun produk cacat tidak boleh dipasok ke pelanggan.

3. Mengakhiri ketergantungan negatif pada terlalu seringnya inspeksi dan audit kualitas. Tujuan inspeksi adalah untuk meningkatkan proses dan mengurangi biaya, bukan hanya untuk menemukan cacat.

Kebutuhan akan inspeksi yang sering dapat dihilangkan dengan memastikan kualitas asli pekerjaan.

4. Berhenti memilih pemasok hanya berdasarkan harga barang dan jasa mereka.. Kontrak yang menjanjikan biaya terendah (dan memberikan hasil terburuk) harus dihilangkan; sebaliknya, kehati-hatian harus diberikan untuk meminimalkan biaya proyek secara keseluruhan.

Daripada terus-menerus mencari penjual termurah dan kemudian mengalami masalah dengan produk berkualitas rendah, sebaiknya Anda berusaha bekerja sama dengan pemasok tetap. Kemudian Anda bisa membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kesetiaan dan kepercayaan.

5. Identifikasi masalah dan bekerja terus menerus untuk meningkatkan sistem kendali mutu. Organisasi harus terus meningkatkan sistem manajemen dan pengendalian mutunya.

Banyak manajer cenderung berpikir bahwa struktur program tersebut memiliki awal, tengah dan akhir.

Manajemen kualitas total tidak ada habisnya, ini adalah proses yang berkesinambungan. Ungkapan “perbaikan berkelanjutan” harus menjadi perhatian bersama dalam organisasi.

6. Membangun pelatihan. Metode pelatihan formal yang modern harus diperkenalkan, terutama bagi karyawan baru. Pelatihan di tempat kerja tidak dapat diterima karena karyawan baru cenderung “belajar” dengan cara lama, bekerja bersama “veteran” lama yang mungkin menolak inovasi TQM.

Pelatihan juga dimungkinkan bagi pelanggan eksternal jika mereka memfokuskan mereka pada tujuan yang ingin dicapai perusahaan.

Nantinya, ketika perusahaan mengharapkan tingkat permintaan kualitas tertentu dari pelanggan eksternal tersebut, pelatihan mereka sebelumnya akan berguna.

7. Melatih dan memantapkan kepemimpinan.. Tujuan manajemen tidak hanya memberi tahu orang-orang pekerjaan apa yang harus dilakukan, namun membantu mereka melakukan pekerjaan itu dengan lebih baik.

Manajemen harus dilatih penguasaannya dan organisasi harus melatih manajernya untuk menjadi pemimpin yang baik.

8. Hilangkan rasa takut dalam bekerja. Perusahaan harus menciptakan suasana kepercayaan dan inovasi agar setiap karyawan dapat bekerja secara efektif untuk meningkatkan organisasi secara keseluruhan.

Banyak ketakutan di tempat kerja disebabkan oleh penilaian kuantitatif terhadap kualitas pekerjaan. Para pekerja berusaha melakukan apa yang diperlukan untuk mendapatkan nilai bagus ini, yang tidak ada hubungannya dengan kualitas.

Karyawan tidak boleh takut untuk memunculkan ide-ide baru, dan organisasi harus menoleransi kegagalan ketika karyawan bereksperimen dengan ide-ide baru.

9. Hilangkan hambatan antar departemen. Manajemen puncak harus menjalin kolaborasi, bukan persaingan antar departemen.

Hal ini harus mengoptimalkan upaya tim terhadap maksud dan tujuan organisasi daripada memicu persaingan antar departemen.

10. Hindari slogan-slogan kosong di tempat kerja. Manajemen harus mengecualikan slogan-slogan dan seruan untuk penghapusan total cacat dan kesalahan, meningkatkan produktivitas tanpa menyediakan sarana bagi karyawan dan menjelaskan metode untuk mencapai ketinggian tersebut.

Peringatan seperti itu hanya menciptakan hubungan konfliktual. Sebagian besar alasan kualitas kerja yang buruk dan tidak produktif dalam organisasi berkaitan dengan sistem manajemen dan oleh karena itu melebihi kemampuan karyawan untuk mengubah apa pun di dalamnya.

11. Meminimalkan (atau mengoptimalkan) standar kerja dan kuantitas dalam produksi. Manajemen puncak harus memprioritaskan peningkatan kualitas layanan dibandingkan pengukuran kuantitatif.

Hilangkan sistem pengendalian hukuman/hadiah individu seperti bonus dan denda. Hilangkan manajemen berbasis aspirasi.

Untuk memastikan bahwa pencapaian tujuan tidak hanya bergantung pada aspirasi, manajer harus mengembangkan metode untuk meningkatkan kualitas dan juga melibatkan manajemen dalam membantu karyawan mencapai tujuan pribadinya.

12. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bangga atas keahliannya. . Organisasi harus menghapuskan sistem pemeringkatan prestasi dan tidak menyalahkan karyawan atas kegagalan sistem yang berada di luar kendali mereka.

13. Mendorong dan menstimulasi program pendidikan ekstensif, program pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan . Libatkan instruktur spesialis terkemuka untuk melatih dan mendidik karyawan.

Perkenalkan pelatihan yang berkaitan dengan pandangan statistik organisasi dan kemudian perluas ke pandangan proses secara keseluruhan. Hal ini akan memberikan gambaran tentang organisasi secara keseluruhan sebagai satu organisme.

14. Transformasi . Fokuskan setiap karyawan untuk membuat perubahan kecil guna meningkatkan keseluruhan perusahaan. Transformasi adalah tugas setiap karyawan, bukan hanya manajemen.

Ciptakan semacam clearinghouse agar semua karyawan mendapat informasi tentang kemajuan ini.

14 prinsip ini menjadi dasar Total Quality Management. Mereka adalah obat dari 5 penyakit mematikan yang dapat menghancurkan sebuah perusahaan.

Arti dari singkatan ini adalah sebagai berikut:

• Umum- berarti melibatkan seluruh karyawan perusahaan dalam proses, termasuk jaringan pendukung dan siklus hidup produk.
• Kontrol adalah organisasi proses langkah demi langkah, termasuk tahapan seperti perencanaan, pengendalian, manajemen, rekrutmen, pasokan, dll.
• Kualitas- Peduli dalam menyediakan produk terbaik yang paling sesuai dengan kebutuhannya kepada klien.

Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) mendefinisikan TQM sebagai pendekatan organisasi yang berfokus pada kualitas, berdasarkan partisipasi seluruh karyawan dan ditujukan untuk kesuksesan jangka panjang, suatu proses yang dicapai melalui perbaikan kondisi kerja, kepuasan konsumen dan seluruh karyawan. anggota masyarakat.

Konsep

Konsep manajemen kualitas total dikembangkan oleh ilmuwan Amerika Walter Shewhart dan William Edward Deming.

Konsep Shewhart

Ide utama dari konsep Shewhart adalah “meningkatkan kualitas dengan mengurangi variabilitas dalam proses produksi”. Shewhart mengungkapkan pentingnya menghilangkan variasi secara terus-menerus dan sadar dari semua proses produksi produk dan dari penyediaan layanan. Ilmuwan mengembangkan konsep pengendalian produksi. Untuk melakukan ini, ia menemukan dan berhasil menerapkan peta kendali statistik - yang disebut "Bagan Kendali Shewhart". Metode pengendalian statistik telah memungkinkan untuk memfokuskan upaya pada peningkatan jumlah produk yang sesuai dengan meminimalkan variasi sebanyak mungkin. Shewhart juga mengusulkan model siklus yang membagi manajemen mutu menjadi 4 tahap:

• Perencanaan(Rencana);
• Penerapan(Melakukan);
• Penyelidikan(Memeriksa);
• Tindakan korektif(Tindakan).

Konsep Deming

Deming mengembangkan dan mengusulkan program untuk meningkatkan kualitas tenaga kerja, yang didasarkan pada 3 aksioma pragmatis:

• Setiap aktivitas dapat dianggap sebagai proses teknologi, yang berarti dapat ditingkatkan.
• Pengoperasian yang efektif memerlukan perubahan mendasar dalam proses siklus hidup produk.
• Manajemen puncak perusahaan harus bertanggung jawab atas aktivitasnya.

E. Deming juga mendefinisikan 14 postulat kualitas yang memungkinkan pengorganisasian pekerjaan produksi dengan benar. Arti utama dari postulat ini adalah bahwa dengan tingkat tanggung jawab manajemen yang tinggi, peningkatan terus-menerus dalam kualitas barang dan setiap proses produksi secara terpisah, dengan tidak dapat diterimanya inkonsistensi dan pelatihan berkelanjutan terhadap semua karyawan, pengurangan biaya produksi secara signifikan dapat dilakukan dan meningkatkan kualitas produk.

Konsep Juran

Konsep lain dikemukakan oleh Joseph Juran. Ilmuwan ini mengembangkan model spasial yang mendefinisikan tahapan pengembangan berkelanjutan dari kegiatan manajemen mutu, yang disebut “Juran spiral”. Spiral ini mencakup putaran berikut:

1. Riset pasar.
2. Pengembangan spesifikasi desain.
3. Pekerjaan desain dan rekayasa.
4. Menyusun spesifikasi teknis.
5. Pengembangan teknologi dan persiapan produksi.
6. Logistik.
7. Pembuatan alat dan instrumentasi.
8. Produksi.
9. Pengendalian proses produksi.
10. Kontrol produk jadi.
11. Pengujian kinerja produk.
12. Penjualan
13. Pemeliharaan.
14. Pembuangan.
15. Riset pasar baru.

Untuk bergerak secara efektif sepanjang spiral ini, Anda harus mematuhi skema kerja berikut:

• merencanakan peningkatan kualitas di semua tingkatan dan di semua bidang perusahaan;
• pengembangan langkah-langkah yang bertujuan untuk menghilangkan dan mencegah kesalahan;
• transisi dari manajemen administratif ke sistematis dari semua kegiatan di bidang kualitas.

Konsep Crosby

F. Crosby mengembangkan teori manufaktur bebas cacat. Konsepnya mencakup ketentuan sebagai berikut:

• Mencegah terjadinya cacat daripada memperbaikinya.
• Mengarahkan upaya untuk mengurangi tingkat kecacatan produksi.
• Memenuhi kebutuhan konsumen akan produk bebas cacat.
• Terbentuknya tujuan yang jelas di bidang peningkatan mutu untuk jangka waktu yang lama.
• Memahami bahwa kualitas kerja suatu kampanye tidak hanya ditentukan oleh kualitas proses produksi, tetapi juga oleh kualitas aktivitas departemen non-produksi.
• Kenali kebutuhan pendanaan untuk meninjau kegiatan yang berkualitas.

Prinsip utama dari program manufaktur tanpa cacat adalah penghapusan total cacat dari lingkungan manufaktur.

teori kualitas Feigenbaum

Armand Feigenbaum mengembangkan teori manajemen mutu terpadu. Gagasan utamanya adalah manajemen kualitas total, yang mempengaruhi semua tahap penciptaan produk dan semua tingkat manajemen perusahaan dalam penerapan tindakan teknis, ekonomi, organisasi dan sosio-psikologis.

Dalam manajemen mutu terpadu versi Jepang yang ditulis oleh Kaoru Ishikawa, ketentuan konseptual berikut dapat dibedakan:

1. Ciri utamanya adalah partisipasi pekerja dalam manajemen mutu;
2. Audit internal berkala terhadap berfungsinya sistem mutu perlu dilakukan;
3. Pelatihan personel yang berkelanjutan;
4. Penerapan metode pengendalian statistik secara luas.

Secara umum, apapun konsepnya, TQM didasarkan pada dua mekanisme utama: jaminan kualitas (QA) dan peningkatan kualitas (QI). Pengendalian mutu - mempertahankan tingkat kualitas yang disyaratkan, yaitu perusahaan memberikan jaminan yang jelas atas kualitas produk atau layanan tertentu. Peningkatan kualitas bertujuan untuk terus meningkatkan kualitas dan, sebagai hasilnya, meningkatkan tingkat jaminan. Kedua mekanisme ini memungkinkan kami untuk terus meningkatkan dan mengembangkan bisnis kami.

prinsip TQM

• Orientasi pelanggan organisasi

Organisasi sepenuhnya bergantung pada pelanggannya dan oleh karena itu memahami kebutuhan pelanggan, memenuhi persyaratan mereka dan berusaha untuk melampaui harapan mereka. Bahkan sistem mutu yang memenuhi persyaratan minimum harus difokuskan terutama pada persyaratan konsumen. Pendekatan sistematis untuk berfokus pada kebutuhan pelanggan dimulai dengan pengumpulan dan analisis keluhan dan klaim konsumen. Hal ini diperlukan untuk mencegah terjadinya masalah serupa di kemudian hari.

Praktik analisis pengaduan dan pengaduan banyak dilakukan oleh organisasi yang tidak memiliki sistem mutu. Namun dalam konteks penerapan TQM, informasi harus datang secara sistematis dari berbagai sumber dan diintegrasikan ke dalam suatu proses yang memungkinkan seseorang memperoleh kesimpulan yang akurat dan beralasan mengenai kebutuhan dan keinginan konsumen tertentu dan pasar secara keseluruhan.

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, semua informasi dan data harus didistribusikan ke seluruh organisasi. Dalam hal ini, proses yang diterapkan bertujuan untuk menentukan penilaian konsumen terhadap aktivitas organisasi dan mengubah persepsi konsumen tentang bagaimana organisasi dapat memenuhi kebutuhan mereka.

• Peran kepemimpinan

Para pemimpin organisasi menetapkan tujuan bersama dan arah utama kegiatan, serta cara untuk mencapai tujuan tersebut. Mereka harus menciptakan iklim mikro dalam organisasi di mana karyawan akan terlibat secara maksimal dalam proses pencapaian tujuan mereka.

Untuk setiap bidang kegiatan, disediakan manajemen yang memastikan bahwa semua proses disusun sedemikian rupa untuk memperoleh produktivitas maksimum dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan sebaik-baiknya.

Menetapkan tujuan dan menganalisis implementasinya oleh manajemen harus menjadi bagian konstan dari aktivitas manajer, seperti halnya rencana mutu harus dimasukkan dalam rencana pengembangan strategis organisasi.

• Keterlibatan Karyawan

Semua personel – mulai dari manajemen puncak hingga pekerja – harus dilibatkan dalam aktivitas manajemen mutu. Personil dianggap sebagai aset terbesar organisasi, dan semua kondisi yang diperlukan diciptakan untuk memaksimalkan dan menggunakan potensi kreatif mereka.

Pegawai yang terlibat dalam proses mewujudkan tujuan organisasi harus memiliki kualifikasi yang sesuai untuk melaksanakan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Selain itu, manajemen organisasi harus berusaha untuk memastikan bahwa tujuan masing-masing karyawan sedekat mungkin dengan tujuan organisasi itu sendiri. Dorongan material dan moral bagi karyawan memainkan peran besar di sini.

Personil organisasi harus mahir dalam teknik kerja tim. Kegiatan perbaikan berkelanjutan sebagian besar diorganisir dan dilaksanakan dalam tim. Dalam hal ini, efek sinergis tercapai, di mana total hasil kerja tim secara signifikan melebihi jumlah hasil masing-masing pemain.

• Pendekatan proses

Untuk mencapai hasil terbaik, sumber daya yang relevan dan aktivitas yang melibatkannya harus dipandang sebagai suatu proses.

• Pendekatan sistematis terhadap manajemen

Efektivitas dan efisiensi suatu organisasi, sesuai dengan prinsip TQM, dapat ditingkatkan melalui penciptaan, penyediaan dan pengelolaan sistem proses yang saling terkait. Artinya organisasi harus berusaha untuk mengintegrasikan proses pembuatan produk atau jasa dengan proses pemantauan kesesuaian produk atau jasa dengan kebutuhan pelanggan.

Hanya dengan pendekatan sistematis terhadap manajemen, umpan balik pelanggan dapat sepenuhnya digunakan untuk mengembangkan rencana strategis dan rencana kualitas yang terintegrasi ke dalamnya.

• Perbaikan terus-menerus

Dalam hal ini, organisasi tidak hanya harus memantau permasalahan yang muncul, namun juga, setelah ditinjau secara cermat oleh manajemen, mengambil tindakan perbaikan dan pencegahan yang diperlukan untuk mencegah permasalahan serupa terjadi di masa mendatang.

Maksud dan tujuan didasarkan pada hasil penilaian tingkat kepuasan pelanggan (diperoleh melalui umpan balik) dan kinerja organisasi itu sendiri. Perbaikan harus dibarengi dengan partisipasi manajemen dalam proses ini, serta penyediaan segala sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

• Pendekatan berbasis bukti untuk pengambilan keputusan

Keputusan yang efektif hanya didasarkan pada data yang dapat diandalkan. Sumber data tersebut dapat berupa hasil audit internal terhadap sistem mutu, tindakan perbaikan dan pencegahan, keluhan dan keinginan pelanggan, dll. Informasi juga dapat didasarkan pada analisis ide dan usulan yang datang dari karyawan organisasi dan ditujukan. pada peningkatan produktivitas, pengurangan biaya, dll. d.

• Hubungan dengan pemasok

Karena organisasi berhubungan erat dengan pemasoknya, disarankan untuk menjalin hubungan yang saling menguntungkan dengan mereka untuk lebih memperluas kemampuan bisnisnya. Pada tahap ini ditetapkan prosedur terdokumentasi yang harus diikuti oleh pemasok di semua tahap kerjasama.

• Meminimalkan kerugian yang terkait dengan kualitas pekerjaan yang buruk

Meminimalkan kerugian yang terkait dengan kualitas pekerjaan yang buruk memungkinkan untuk menawarkan produk dengan harga lebih rendah, semua hal lain dianggap sama. Standar pekerjaannya adalah tanpa cacat, atau “lakukan dengan benar pada kali pertama.”

Masalah dalam penerapan TQM

Ada beberapa masalah yang harus diatasi dalam suatu organisasi agar berhasil menerapkan TQM. Kelalaian dalam menghilangkan masalah-masalah ini tidak hanya dapat menghambat penerapan TQM, namun juga secara bertahap menghancurkan organisasi itu sendiri.

• Kontrol jalur utama saja. Sebuah organisasi yang hanya peduli pada jalur utama pembangunan dan hanya mengelola angka pasti akan gagal. Mengelola adalah kerja keras; seorang manajer yang hanya mengandalkan angka menyederhanakan tugasnya. Manajer harus mengetahui prosesnya, terlibat di dalamnya, memahami sumber permasalahan dan memberikan contoh penyelesaiannya kepada bawahannya.
• Penilaian kinerja berdasarkan sistem indikator kuantitatif. Penilaian yang menggunakan metrik, laporan, pemeringkatan, atau tinjauan kinerja tahunan terkadang menghasilkan klasifikasi, kuota yang dipaksakan, dan pemeringkatan lainnya yang menciptakan persaingan tidak sehat dan mengganggu kerja sama tim dalam organisasi. Daripada menggunakan sistem seperti itu, manajer harus memberikan umpan balik pribadi terhadap kinerja individu karyawan untuk membantu mereka meningkatkan kinerjanya.
• Penekanan pada manfaat jangka pendek. Jika seorang karyawan pernah mempunyai pengalaman mendapatkan keuntungan cepat di masa lalu, dia akan mencoba untuk terus bekerja dengan cara yang sama. Manajemen harus meyakinkan karyawan bahwa organisasi harus memprioritaskan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang dan berkelanjutan dibandingkan keuntungan jangka pendek.
• Kurangnya strategi. Jika organisasi tidak memiliki konsistensi dalam mencapai tujuan, karyawan organisasi akan merasa tidak aman tentang kemungkinan pertumbuhan profesional dan karir mereka yang berkelanjutan. Organisasi harus mempunyai rencana strategis yang dilaksanakan secara terus menerus, yang juga harus mencakup isu-isu peningkatan kualitas.
• Pergantian personel. Jika suatu organisasi mengalami turnover karyawan yang tinggi, hal ini menandakan adanya masalah yang serius. Menghilangkan empat masalah pertama dapat membantu mengatasi masalah ini. Manajemen harus mengambil langkah-langkah untuk membuat karyawan merasa bahwa mereka adalah bagian penting dari tim yang bersatu, bukan organisasi yang terisolasi.

Manfaat TQM

• Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap produk dan layanan. Dalam konteks sistem TQM, perusahaan hanya berkewajiban memuaskan seluruh pelanggannya, serta melakukan upaya tambahan untuk mengantisipasi harapan mereka.
• Memperkuat citra dan reputasi perusahaan. Ada perbedaan yang signifikan antara istilah-istilah ini. Citra adalah pandangan klien terhadap perusahaan. Reputasi adalah apa yang pelanggan katakan kepada orang lain tentang suatu perusahaan.
• Peningkatan loyalitas pelanggan. Jika produk dan layanan memiliki kualitas yang memadai, pelanggan akan kembali, membawa bisnis yang berulang dan bahkan memaafkan “cacat manusia” yang kadang-kadang bisa terjadi.
• Peningkatan produktivitas tenaga kerja. Hal ini terjadi secara otomatis segera setelah karyawan menjadi mitra dalam penerapan TQM.
»

DASAR TEORITIS TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Sebagai hasil dari mempelajari Bab 6, siswa harus:

tahu

• prinsip dan konsep TQM; tujuan dasar TQM; elemen tqm;
• fitur internasional TQM dan fitur penerapan SMM di Rusia;
• apa yang seharusnya menjadi orientasi pelanggan organisasi? saluran “umpan balik” apa yang dimiliki organisasi dengan konsumen yang digunakan dalam praktik manajemen mutu;
• penghargaan kualitas nasional dan internasional yang ada;

mampu untuk

• membenarkan kelayakan transisi dari pengendalian mutu total ke manajemen mutu total;
• memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk benar-benar berpartisipasi dalam proses pencapaian tujuan utama – memuaskan kebutuhan konsumen;
• membangun dan mengelola proses sesuai dengan prinsip dan persyaratan TQM;
• mempraktikkan prinsip-prinsip tersebut TQM;
• mengantisipasi permasalahan apa saja yang mungkin timbul pada saat pelaksanaan TQM;

memiliki

• kemampuan untuk memfokuskan seluruh aktivitas perusahaan pada kebutuhan dan keinginan konsumen eksternal dan internal;
• keterampilan dalam membangun sistem untuk mencapai tujuan utama - memaksimalkan nilai produk bagi konsumen dan meminimalkan biayanya, baik bagi konsumen maupun produsen.

prinsip TQM

Dalam beberapa tahun terakhir terdapat banyak perkembangan teoritis dan praktis baru di bidang kualitas, yang mana dua ketentuan utama dapat dibedakan: segala sesuatu harus dilakukan demi kepentingan pelanggan yang kebutuhannya Anda ketahui; Lebih murah melakukannya dengan benar pada kali pertama. Berdasarkan ketentuan tersebut, saat ini model mutu yang paling efektif adalah model manajemen mutu total ( Manajemen Kualitas Total – TQM).

TQM adalah sistem komprehensif yang bertujuan untuk terus meningkatkan kualitas seluruh organisasi, meminimalkan biaya produksi dan mengirimkan produk tepat waktu. Ideologi utama sistem ini didasarkan pada prinsip “tidak ada batasan untuk perbaikan”. Ideologi ini memiliki istilahnya sendiri - “peningkatan kualitas berkelanjutan”.

TQM karena teknologi adalah pendekatan baru yang fundamental dalam mengelola organisasi mana pun.

Kemungkinan TQM jauh lebih luas dari sekadar memastikan kualitas suatu produk atau layanan. Teknologi manajemen ini, berdasarkan partisipasi setiap orang yang bekerja dalam organisasi di semua tingkat struktur organisasi, ditujukan untuk mencapai keberhasilan jangka panjang perusahaan melalui pemenuhan kebutuhan dan manfaat konsumen, baik bagi anggota organisasi maupun bagi keseluruhan. masyarakat.

Seringkali terjadi kebingungan dalam memahami istilah “manajemen mutu” dan “penjaminan mutu”.

Jika penjaminan mutu adalah suatu proses manajemen dengan tujuan memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, maka manajemen mutu juga merupakan pengelolaan tujuan dan persyaratan itu sendiri.

Manajemen Mutu Total (Manajemen Mutu Total) adalah filosofi organisasi yang didasarkan pada upaya mengejar kualitas dan praktik manajemen yang mengarah pada kualitas total. Oleh karena itu, kualitas bukanlah sesuatu yang harus Anda lacak atau tambahkan pada tahap tertentu dalam proses produksi, kualitas adalah inti dari organisasi.

Manajemen kualitas total mengasumsikan bahwa seluruh karyawan perusahaan terlibat dalam penciptaan produk yang berkualitas, dan bukan hanya manajer kualitas atau manajer keandalan.

Total Quality Management adalah sistem manajemen yang berfokus pada manusia yang tujuannya adalah untuk terus meningkatkan kepuasan pelanggan sambil terus mengurangi biaya aktual.

TQM ini adalah pendekatan yang mencakup seluruh sistem (bukan spesifik lokasi atau program) dan merupakan bagian integral dari strategi tingkat atas. Strategi ini dilakukan secara horizontal, mencakup seluruh fungsi dan divisi organisasi, melibatkan seluruh pegawai dari atas hingga bawah. Pada saat yang sama, proses pasokan, serta konsumen, termasuk dalam keseluruhan jaringan proses.

DI DALAM TQM Banyak perhatian diberikan untuk menguasai kebijakan perubahan terus-menerus dan adaptasinya, karena komponen-komponen ini dianggap sebagai pengungkit kuat yang secara signifikan mempengaruhi keberhasilan organisasi. Adaptasi filsafat TQM memerlukan perubahan signifikan dalam struktur organisasi, proses kerja, dan budayanya. Untuk mencapai hal ini, organisasi menggunakan berbagai pendekatan.

Beberapa perusahaan mengandalkan alat berkualitas seperti Six Sigma tanpa melakukan perubahan mendasar yang diperlukan pada proses dan budaya mereka. Meskipun relatif mudah untuk berfokus pada alat dan teknik, namun jauh lebih sulit untuk memahami esensi perubahan yang diperlukan dalam sikap dan perilaku manusia dan untuk mencapainya dalam praktik.

Yang lain fokus pada fokus perilaku dan mencoba membuat orang-orang di organisasi memahami pentingnya budaya yang mengutamakan pelanggan dan kebutuhan mereka. Namun, mereka tidak dapat mencegah kesalahan, mencapai kualitas desain yang diperlukan, atau melakukan upaya yang diperlukan untuk terus melakukan perbaikan.

Ada juga perusahaan yang berfokus pada peningkatan operasional, namun gagal memberikan perhatian yang cukup terhadap hal-hal yang benar-benar penting bagi pelanggan.

Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan sumbu tunggal dan non-sistemik dapat memberikan peningkatan hasil individual dalam jangka waktu singkat, namun biasanya hal ini tidak memberikan perbaikan yang signifikan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, manajemen kualitas total memerlukan cakupan yang komprehensif, perubahan pemikiran yang menyeluruh, dan bukan hanya penerapan serangkaian alat.

Manajemen kualitas total adalah pendekatan baru yang mendasar untuk mengelola organisasi mana pun, yang ditujukan untuk kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya (staf di semua departemen dan di semua tingkat struktur organisasi) dan bertujuan untuk mencapai kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan manfaat, baik bagi karyawan organisasi maupun bagi masyarakat secara keseluruhan.

Saat ini, manajemen kualitas total semakin menjadi sebuah ideologi yang mencakup berbagai sektor masyarakat. TQM Hal ini juga penting bagi kita jika kita ingin tidak hanya keluar dari krisis, tetapi juga mulai bersaing dengan negara-negara maju secara ekonomi. Itu sebabnya pengetahuan TQM dan penerapannya dalam praktik dalam waktu dekat akan menjadi kebutuhan bagi para manajer tidak hanya perusahaan besar tetapi juga perusahaan kecil.

Tujuan utama TQM adalah:

• orientasi pengusaha terhadap pemenuhan permintaan konsumen saat ini dan calon konsumen;
• meningkatkan kualitas ke peringkat tujuan bisnis;
• penggunaan optimal seluruh sumber daya organisasi.

Elemen dasar model TQM disajikan pada Gambar. 6.1.

Beras. 6.1. Elemen utama dari model manajemen kualitas total (TQM)

Seperti terlihat dari gambar, elemen terpenting TQM adalah.

Keterlibatan manajemen puncak: Strategi mutu dalam suatu perusahaan (organisasi) harus menyediakan partisipasi yang konstan, berkelanjutan dan pribadi dari manajemen puncak (manajer) perusahaan dalam masalah-masalah yang berkaitan dengan kualitas. Ini adalah salah satu syarat utama dan wajib untuk keberhasilan implementasi TQM yang merupakan kunci keberhasilan kerja perusahaan dalam urusan penjaminan mutu.

Fokus pada konsumen : memfokuskan seluruh aktivitas perusahaan pada kebutuhan dan keinginan konsumen baik eksternal maupun internal.

Partisipasi umum dalam pekerjaan: memberikan kesempatan kepada setiap orang untuk benar-benar berpartisipasi dalam proses pencapaian tujuan utama – memuaskan kebutuhan konsumen.

Fokus pada proses : fokus pada proses, menganggapnya sebagai sistem optimal untuk mencapai tujuan utama - memaksimalkan nilai produk bagi konsumen dan meminimalkan biayanya bagi konsumen dan produsen.

Perbaikan terus-menerus : Meningkatkan kualitas produk secara konstan dan berkesinambungan.

Mendasarkan keputusan pada fakta: mendasarkan semua keputusan perusahaan hanya pada fakta, dan bukan pada intuisi atau pengalaman karyawannya.

Manajemen mutu adalah konsep yang berkembang secara dinamis. Saat ini ada beberapa "sekolah" utama TQM(Jepang, Amerika, Eropa). Mungkin inilah sebabnya mengapa tidak ada konsensus di antara para ahli mengenai jumlah prinsip yang dapat diterapkan TQM. Delapan prinsip berikut ini diakui sebagai hal mendasar: TQM .

• 1. Fokus organisasi pada konsumen.
• 2. Peran manajemen.
• 3. Keterlibatan karyawan.
• 4. Pendekatan proses.
• 5. Pendekatan sistematis terhadap manajemen.
• 6. Perbaikan terus-menerus.
• 7. Pengambilan keputusan berdasarkan fakta.
• 8. Hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok.

Organisasi yang menerapkan konsep tersebut TQM harus secara sistematis mengumpulkan dan menganalisis informasi yang berasal dari berbagai sumber dan memungkinkan seseorang untuk menarik kesimpulan mengenai kebutuhan saat ini dan potensial dari konsumen individu dan segmen pasar serta pasar secara keseluruhan.

Untuk menerapkan prinsip orientasi pelanggan, tindakan berikut harus dilakukan:

• mempelajari permintaan untuk memahami sepenuhnya kebutuhan dan harapan konsumen mengenai barang, harga, pengiriman, dll;
• memastikan keseimbangan permintaan konsumen dan peserta lain dalam transaksi barang (pemilik bisnis, personel organisasi, pemasok organisasi, masyarakat);
• mengukur kepuasan konsumen untuk memperbaiki aktivitasnya sendiri;
• pengelolaan hubungan pelanggan.

Perusahaan harus mencoba mengetahui pendapat konsumennya dan kemudian, dengan menggunakan umpan balik, menyesuaikan parameter kualitas produk untuk meningkatkannya bagi pengguna.

Jika pimpinan perusahaan tidak dijiwai dengan kebutuhan TQM Agar berhasil dalam persaingan konsumen, maka, seperti yang ditunjukkan oleh praktik dunia, “perjuangan untuk kualitas” akan tetap hanya sekedar slogan. Pemimpin harus memasukkan aspek kualitas dalam tujuan perusahaan dan mendukung kegiatannya dengan pendanaan yang berkualitas, insentif moral dan kemampuan sumber daya manajemen. Manajer juga harus mengambil bagian aktif dalam meningkatkan proses.

Jika manajemen tidak menunjukkan melalui tindakannya bahwa kualitas sama pentingnya dengan, katakanlah, biaya atau waktu pengiriman suatu produk, anggota tim lainnya di perusahaan tidak akan mempertimbangkan masalah kualitas sebagai salah satu kriteria utama dalam evaluasi manajemen. pekerjaan mereka dan perhatian mereka terhadap pekerjaan tersebut akan berkurang. Dengan demikian, strategi mutu harus didasarkan pada partisipasi langsung manajemen puncak dalam penjaminan mutu, agar berhasil. Oleh karena itu, keterlibatan manajemen dalam proses penjaminan mutu ditempatkan pada garis depan elemen terpenting yang menjadi dasar strategi. TQM.

Sedang diproses di TQM tidak hanya proses menghasilkan suatu produk yang dipahami. Ada dua sudut pandang tentang apa itu proses: proses adalah organisasi sumber daya; suatu proses adalah aktivitas yang terorganisir.

Konsep TQM dimulai dari definisi kedua, menganggap proses sebagai aktivitas terorganisir apa pun yang direncanakan untuk menghasilkan keluaran yang telah ditentukan untuk pengguna tertentu, sekaligus memberikan masukan yang diperlukan untuk proses tersebut.

Setiap proses mempunyai batasan yang ditentukan oleh tahap awal (input) dan tahap akhir (output). Input sering dipandang sebagai sumber daya proses. Keluaran suatu proses merupakan hasil transformasi atau serangkaian transformasi. Suatu proses menjalankan aktivitasnya dengan menggunakan sumber daya. Dari sudut pandang ini, kita dapat mendefinisikan proses, itu adalah kumpulan sumber daya dan aktivitas yang saling terkait yang mengubah masukan menjadi keluaran.

Praktek menunjukkan penggunaan yang memenuhi syarat Metodologi TQM memberi organisasi manfaat berikut:

• – peningkatan keuntungan;
• – memastikan keberlanjutan ekonomi perusahaan dan penggunaan semua jenis sumber daya secara rasional;
• – meningkatkan citra dan reputasi perusahaan; 1
• – meningkatkan kualitas keputusan manajemen;
• – pengenalan pencapaian terkini;
• – peningkatan produktivitas tenaga kerja;
• – meningkatkan kualitas dan daya saing produk;
• – peningkatan kepuasan pelanggan.

Harus diingat bahwa konsep modern manajemen mutu adalah konsep pengelolaan segala jenis kegiatan yang bertujuan, yang memungkinkan Anda mencapai kesuksesan tidak hanya di sektor produksi, tetapi juga di administrasi negara bagian dan kota, sektor jasa dan lainnya. daerah.

Komponen sistem penjaminan mutu terpadu berdasarkan konsep manajemen mutu komprehensif disajikan secara grafis pada Gambar. 6.2.

Beras. 6.2. Komponen sistem penjaminan mutu terpadu berdasarkan konsep manajemen mutu komprehensif ( TQM)

Prinsip dasar yang mendasari konsep tersebut TQM– “tidak ada batasan untuk perbaikan.” Dalam sistem yang dibangun berdasarkan konsep ini, pengaturan target berikut berlaku:

• – berjuang untuk mencapai nol cacat;
• – mengupayakan nol biaya non-produksi;
• – komitmen terhadap pengiriman “tepat waktu”.

Dengan semua itu, timbul kesadaran bahwa mencapai tujuan tersebut adalah hal yang mustahil, namun perlu terus diupayakan. Sikap ideologis dalam praktik luar negeri ini mendapat istilah khusus Peningkatan Kualitas (peningkatan kualitas berkelanjutan) .

Dalam sistem penjaminan mutu berdasarkan konsep TQM Metode manajemen kolegial digunakan.

Ciri khas sistem ini adalah penggunaan bentuk dan metode kolektif dalam mencari, menganalisis dan memecahkan masalah, partisipasi seluruh tim dalam meningkatkan kualitas. Dalam hal ini, peran manusia dan sistem pelatihan personel meningkat secara signifikan. Tingkat motivasi menjadi begitu kuat sehingga orang-orang, karena terbawa oleh pekerjaan, bekerja hingga larut malam, terus melakukan pekerjaan di rumah, dan merelakan sebagian dari liburannya. Tingkat motivasi seperti ini sering kali mengarah pada terbentuknya tipe pekerja baru, yang disebut dengan istilah medis “pecandu kerja”.

Dalam sistem penjaminan mutu seperti itu pendidikan menjadi bagian dari motivasi kegiatan dan dilakukan secara terus menerus sepanjang kehidupan kerja. Transformasi pelatihan dalam sistem pelatihan personel menjadi sebuah elemen motivasi aktivitas Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa orang yang terlatih merasa lebih percaya diri dalam tim, mampu mengambil peran sebagai pemimpin, dan memiliki keunggulan yang jelas dalam karirnya. Sistem pelatihan personel menggunakan bentuk aktif dan teknologi pelatihan modern: permainan bisnis, seminar pelatihan, meja bundar, pengujian.

Kekhasan hubungan dengan konsumen dan pemasok sangat dipengaruhi oleh munculnya sistem sertifikasi sistem mutu untuk memenuhi standar ISO 9000.

Tujuan utama sistem mutu yang dibangun berdasarkan konsep manajemen mutu komprehensif adalah untuk menjamin mutu produk yang dibutuhkan konsumen dan memberikan bukti bahwa perusahaan mampu memberikan tingkat mutu tersebut. Sesuai dengan tujuan tersebut, mekanisme sistem, metode dan sarana yang digunakan berorientasi pada pencapaian tujuan tersebut. Pada saat yang sama, tujuan efisiensi ekonomi dalam sistem seperti itu kurang diungkapkan, dan tujuan pengiriman tepat waktu sama sekali tidak ada.

Namun meskipun demikian, popularitas sistem penjaminan mutu berdasarkan konsep tersebut TQM dan standar seri ISO 9000 telah tumbuh dan berkembang seperti longsoran salju. Dan saat ini ia menempati tempat yang kuat dalam mekanisme pasar modern. Kehadiran sistem seperti itu di perusahaan tertentu dikonfirmasi oleh sertifikat sistem penjaminan mutu yang dikeluarkan oleh pihak ketiga yang independen.

Dalam kondisi modern, keberadaan sertifikat sistem penjaminan mutu pada suatu perusahaan merupakan salah satu syarat utama untuk diterimanya perusahaan tersebut dalam tender; cukup banyak diperhitungkan dalam bisnis asuransi ketika menggunakan praktik pemberian kondisi asuransi preferensial bagi perusahaan. Kehadiran sertifikat menunjukkan keandalan perusahaan.

Tentang popularitas di dunia sistem penjaminan mutu berdasarkan konsep TQM(manajemen mutu yang komprehensif) dan standar seri ISO 9000 menunjukkan data tentang dinamika pertumbuhan jumlah sistem bersertifikat (menurut sistem Mobil):

• – pada tahun 1993 – sekitar 50 ribu sistem;
• – pada tahun 1995 – sekitar 100 ribu sistem;
• – pada tahun 2000 – lebih dari 150 ribu sistem;
• – pada tahun 2012 – lebih dari 300 ribu sistem.

Dalam kondisi modern munculnya ekonomi pasar di Rusia, keberadaan sistem jaminan kualitas di perusahaan, yang dikonfirmasi oleh sertifikat kesesuaian, untuk keberhasilan operasi mereka adalah suatu kondisi. tidak sepenuhnya cukup, namun mutlak diperlukan. Saat ini, lusinan perusahaan domestik telah menerapkan standar seri ISO 9000 dan menciptakan serta mensertifikasi sistem jaminan kualitas mereka sendiri.

Di manakah organisasi Rusia saat ini harus mulai memperkenalkan metodologi ini ke dalam aktivitasnya? TQM? Pertama, standar seri ISO 9000 perlu dijadikan sebagai dasar.Kedua, menciptakan dan kemudian meningkatkan sistem manajemen mutu dengan menggunakan metode TQM. Ketiga, melakukan penilaian diri secara sistematis untuk mengurangi kesenjangan dengan pemimpin – pemenang kompetisi penghargaan kualitas. Dalam hal ini kriteria dapat digunakan sebagai indikator evaluasi penghargaan kualitas(lihat paragraf 6.5).

Tantangan utama dalam penerapan konsep total quality management biasanya muncul pada bidang manajemen sumber daya manusia. Setiap organisasi yang memutuskan untuk terlibat dalam peningkatan kualitas menghadapi setidaknya empat kendala:

• 1) penolakan staf terhadap inovasi;
• 2) terbatasnya pemahaman para manajer tentang berbagai tingkat hubungan antara kualitas produk dan kinerja organisasi;
• 3) pendekatan terhadap peningkatan kualitas sebagai peristiwa satu kali atau kampanye bermodel baru lainnya;
• 4) memberikan peningkatan kualitas status sebagai peristiwa statistik daripada peristiwa manajerial.

Meskipun kualitas total adalah cara berpikir baru tentang manajemen organisasi, namun ini bukanlah model organisasi yang sepenuhnya baru. Jika dibandingkan dengan model organisasi terkenal, jelas bahwa pendekatan ini mengandung banyak aspek dari model yang sudah diuji.

Dalam praktiknya, tiga model organisasi utama digunakan: mekanistik; organik; kultural.

Perbandingan kualitas keseluruhan dan model-model ini dirangkum dalam Tabel. 6.1.

DI DALAM model mekanistik, Dikembangkan oleh para ahli teori manajemen klasik, organisasi dipandang sebagai alat atau mesin yang diciptakan semata-mata untuk keuntungan pemiliknya. Pekerjaan ini dipecah menjadi tugas-tugas dasar dan fokusnya adalah pada produktivitas, kepatuhan, dan stabilitas.

Tabel 6.1

Karakteristik komparatif utama TQM dan model organisasi

Ciri		Konsep TQM		Model mekanistik	Model organik	Model budaya
		Kelangsungan hidup jangka panjang		Efektivitas organisasi dan kinerja tinggi	Kelangsungan hidup organisasi	Memenuhi permintaan individu, pengembangan staf
Definisi kualitas		Memuaskan atau melampaui kebutuhan konsumen		Kepatuhan	Kepuasan pelanggan	Memenuhi kebutuhan kelompok individu
Peran/sifat lingkungan		Batasan yang kabur antara organisasi dan lingkungan		Batas luar obyektif	Batas dalam obyektif	Tipe/batasan yang ditentukan ditetapkan selama hubungan berlangsung
Peran manajer		Fokus pada perbaikan dan menciptakan strategi yang mampu menghasilkan output berkualitas tinggi		Koordinasi dan kontrol eksplisit	Koordinasi dan Tersembunyi pengendalian melalui pengembangan visi dan sistem	Koordinasi dan mediasi negosiasi mengenai visi dan sistem penghargaan
Peran pekerja		Pekerja diberdayakan, dilatih dan dipersiapkan, memiliki keterampilan dan kemampuan yang diperlukan		Mengikuti instruksi secara pasif	Reaktif – pemantauan mandiri berdasarkan parameter sistem	Aktif – pengendalian diri, partisipasi dalam pembentukan visi, sistem
Rasionalitas struktural	Proses horizontal dimulai dari pemasok dan berakhir di pelanggan, sekaligus menerima dukungan dari tim		Rantai komando (vertikal). Rasionalitas teknis		Aliran proses (horizontal dan vertikal). Rasionalitas organisasi	Saling mengoreksi apabila terjadi penyimpangan ke segala arah. Rasionalitas politik
Sikap untuk diubah	Perubahan, perbaikan berkelanjutan, pelatihan dan dorongan		Stabilitas dihargai, pembelajaran datang melalui spesialisasi		Perubahan dan pembelajaran membantu adaptasi	Perubahan dan pembelajaran dihargai dengan sendirinya

Meskipun model mekanistik, seperti teori kualitas total, mengasumsikan bahwa suatu organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu, kualitas total mengambil pendekatan yang lebih luas terhadap konsep kualitas. Untuk melakukan hal ini, mereka mengadopsi pendekatan sistem terbuka di mana manajer dipandang sebagai pemimpin dan analis, bukan sebagai orang yang merencanakan, mengatur, mengarahkan, dan mengendalikan. Pada TQM Peran pekerja juga diperluas, organisasi kerja horizontal dibandingkan vertikal digunakan, dan fokusnya adalah pada perbaikan berkelanjutan daripada fokus pada stabilitas. Manajer dan kritikus yang berpikiran sempit TQM Filosofi bisnis ini sering dipandang hanya dalam pengertian mekanistik dan gagal melihat potensi penerapan yang lebih luas.

Model organik memandang sistem organisasi sebagai organisme hidup yang bergantung pada lingkungan tempat mereka menerima sumber daya. Dalam pengertian ini, sistem ini harus menyesuaikan perilaku bagian-bagiannya sedemikian rupa untuk menjaga sifat-sifat seluruh struktur dalam batas yang dapat diterima. Model ini mengasumsikan bahwa tujuan sistem, seperti kebutuhan untuk bertahan hidup, menggantikan tujuan yang berkaitan dengan fungsi (misalnya menghasilkan keuntungan). Kualitas total memiliki pedoman yang sama dalam hal ini, karena dalam lingkungan yang kompetitif, kelangsungan hidup sering kali menjadi insentif utama untuk beradaptasi dengan lingkungan tersebut. Oleh karena itu, kepuasan pelanggan sebagai salah satu definisi kualitas sepenuhnya konsisten dengan pendekatan ini.

Dalam model organik, unit organisasi tidak bersifat otonom. Hal ini secara umum konsisten dengan gagasan pengembangan kemitraan yang dianjurkan dalam pendekatan Total Quality. Dalam hal ini, visi bersama mengenai misi organisasi menggantikan rasa takut sebagai motivator dan tuas kendali, karyawan bekerja berdasarkan keyakinan dan nilai-nilai bersama, komunikasi horizontal menjadi sama pentingnya dengan komunikasi vertikal, dan organisasi bergerak menuju koordinasi dan rasionalisasi organisasi yang lebih besar. Selain itu, organisasi harus beradaptasi dengan berbagai kekuatan eksternal. Di bidang ini, kualitas total memiliki banyak kesamaan dengan model organik.

Hal ini membantu menjelaskan mengapa banyak praktisi memandang kualitas total sebagai sesuatu yang baru, sementara banyak ilmuwan percaya bahwa akar dari teori sistem telah ada selama beberapa dekade.

Model budaya menganggap organisasi sebagai seperangkat perjanjian interaksi yang dilakukan secara sukarela oleh individu. Budaya dan lingkungan sosial suatu organisasi diaktifkan sebagai akibat dari tindakan para anggota organisasi atau dibentuk oleh mereka sesuai dengan keinginan mereka. Dari perspektif model ini, tujuan organisasi adalah untuk melayani beragam kebutuhan semua pihak yang dipengaruhinya, yaitu: semua pihak yang berkepentingan termasuk dalam audiens kontak.

Pendukung kualitas total sering kali mengungkapkan sudut pandang yang kurang lebih sama. Namun karena keragaman pemangku kepentingan, kualitas memiliki banyak arti, oleh karena itu nilai dan misi organisasi harus diselaraskan. Meskipun kualitas total biasanya mengasumsikan bahwa organisasi harus beradaptasi dengan harapan pelanggan, gagasan terkini tentang kemitraan dan berbagi praktik terbaik (bahkan dengan pesaing) cukup konsisten dengan model budaya.

Dalam model budaya, manajer memainkan peran yang lebih eksplisit sebagai pemimpin, melonggarkan kendali dan mentransfer wewenang untuk memenuhi kebutuhan banyak individu. Pada saat yang sama, pegawai memiliki lebih banyak kesempatan dalam merumuskan tujuan organisasi, dan semua keputusan struktural didasarkan pada nilai-nilai dan tentu mempertimbangkan otonomi individu (rasionalitas politik). Kebutuhan pelatihan tidak banyak ditentukan oleh adaptasi terhadap kekuatan lingkungan, namun oleh tuntutan individu. Perlu dicatat bahwa banyak dari karakteristik ini menjadi ciri tren terkini dalam evolusi masing-masing komponen kualitas total, yang diperjuangkan oleh organisasi berkinerja tinggi.

Singkatnya, kita dapat mengatakan bahwa kualitas total telah berevolusi dan, mulai dari menentang model manajemen mekanistik, telah menyerap banyak fitur model organik. Namun, tren terkini menunjukkan bahwa gagasan model budaya semakin mempengaruhi filsafat TQM.

Dickenson R.R., Campbell D.R., Azarov V.N. Kuznetsov M.Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D.R., Azarov V.N. Implementasi manajemen mutu di Rusia strategi untuk perubahan // Jurnal Internasional Manajemen Mutu & Keandalan. 2000. Jil. 17. No.1; Kuznetsov M.Yu. Manajemen kualitas total: buku teks. uang saku. Tyumen: Rumah Penerbitan Universitas Negeri Tyumen, 2009.

Dickenson K.R., Campbell D.K., Azarov V.N. Implementasi manajemen mutu di Rusia strategi untuk perubahan // Jurnal Internasional Manajemen Mutu & Keandalan. 2000. Jil. 17. No.1; Kuznetsov M.Yu. Manajemen kualitas total: buku teks. uang saku. Tyumen: Rumah Penerbitan Universitas Negeri Tyumen, 2009.

Mazur I.I., Shapiro V.D. Manajemen mutu: buku teks. uang saku. M.: Omega-L, 2011.

Kualitas dalam sejarah peradaban. Evolusi, tren dan prospek manajemen mutu / ed. J.Juran. M.: Standar dan Mutu, 2004.

Kuznetsov M.Yu. Manajemen kualitas total: buku teks. uang saku. Tyumen: Rumah Penerbitan Universitas Negeri Tyumen, 2009; Sergeev I.V. Ekonomi perusahaan: buku teks. uang saku. edisi ke-3, direvisi. dan tambahan M.; Selamat; Prospek, 2005.

Saat ini, orang-orang menganggap barang dan jasa yang mereka konsumsi akan berkinerja baik segera setelah mereka membelinya. Faktanya, banyak masyarakat industri dan pasca-industri membuang apa yang tidak berhasil. Namun, ada saatnya kualitas dan efisiensi tidak menjadi prioritas bagi pemasok barang dan jasa. Fokus yang intens pada kualitas mulai berkembang setelah Perang Dunia II, khususnya pada tahun 1980an, sebagai respons terhadap pasar yang menolak manufaktur murah. Sehubungan dengan hal tersebut, permintaan konsumen terhadap barang-barang tahan lama yang memperhatikan kebutuhan manusia semakin meningkat.

Artikel ini akan membahas sejarah salah satu prinsip manajemen yang luar biasa - manajemen kualitas total (TQM). Pembaca akan mempelajari bagaimana hal ini dapat membantu menghasilkan keuntungan dan membantu organisasi nirlaba menjadi lebih efisien dan hemat biaya. Selain itu, tren industri lainnya akan diperiksa dan TQM akan dibandingkan dengan filosofi dan metodologi kualitas seperti Six Sigma dan Kaizen.

Definisi istilah

TQM sebagai manajemen kualitas total menggambarkan suatu sistem di mana perusahaan mencapai kemajuan melalui komitmen terhadap kebutuhan pelanggan. Sebuah organisasi memenuhi persyaratan ini ketika memungkinkan setiap karyawan di setiap departemen untuk mempertahankan standar yang tinggi dan berusaha untuk melakukan perbaikan terus-menerus. Manajemen mutu total adalah cikal bakal banyak sistem manajemen mutu seperti Six Sigma, Lean dan ISO.

Total Quality Management adalah inisiatif seluruh perusahaan untuk melibatkan semua orang dalam melakukan hal yang benar bagi pelanggan.

Dasar-dasar istilah tersebut

TQM sebagai manajemen kualitas total merupakan indikator tingkat penerimaan suatu produk atau jasa. Manajemennya terdiri dari empat bagian dalam mengelola proses untuk mencapai kepuasan pelanggan maksimal dengan total biaya terendah bagi organisasi.

Sistem ini dibagi menjadi:

1. Perencanaan kualitas.
2. Pengendalian mutu (pencegahan cacat).
3. Pengendalian mutu (yang mencakup pengujian produk dan elemen lain seperti kompetensi).
4. Perbaikan mutu.

Pembentukan struktur saat ini dipengaruhi oleh keadaan sejarah yang benar. Metode produksi massal baru diperkenalkan selama periode ini, seperti jalur perakitan Ford dan permintaan material yang mendesak selama dua perang dunia untuk inovasi khusus ini. Pihak militer, sampai taraf tertentu, menuntut agar setiap produk yang mereka beli harus berkualitas baik, karena tentara benar-benar hidup bergantung pada kualitas produk yang diproses dan diproduksi oleh pabrik. Baik itu jatah kering atau amunisi, perang ini mendorong revolusi di bidang manufaktur untuk fokus pada gagasan kinerja tinggi.

TQM sebagai manajemen kualitas total diatur oleh banyak alat analisis. Statistik memainkan peran integral dalam proses ini, karena kemampuan memprediksi hasil jauh lebih murah dibandingkan memeriksa detailnya. Selain itu, terkadang pemeriksaannya merepotkan. Misalnya, sebuah restoran cepat saji perlu mengetahui bahwa setiap hamburger memiliki kualitas yang tepat tanpa harus berhenti menyiapkannya.

Prinsip-prinsip umum

Konsep TQM manajemen kualitas total tidak memiliki satu pun pengetahuan yang diterima secara umum, seperti misalnya Badan Manajemen Proyek (PMBOK). Demikian pula, tidak ada tindakan yang ditentukan untuk menerapkan metode dan alat TQM. Organisasi bebas menerapkan dan mengadaptasi TQM sesuai keinginan mereka, sehingga memberikan banyak definisi metodologi.

Terlepas dari masalah standardisasi ini, prinsip-prinsip yang diterima secara umum dapat dijelaskan:

1. Kepuasan pelanggan.
2. Komitmen karyawan terhadap konsumen, dipenuhi melalui mekanisme pelatihan dan saran.
3. Membuat keputusan berdasarkan fakta. Tim mengumpulkan data dan mengolah statistik untuk memastikan pekerjaan memenuhi spesifikasi.
4. Komunikasi yang efektif. Harus selalu ada dialog terbuka di seluruh organisasi.
5. Pemikiran strategis. Kualitas harus menjadi bagian dari visi jangka panjang organisasi.
6. Sistem terintegrasi. Visi bersama, termasuk komitmen terhadap kualitas, memungkinkan semua orang terhubung dengan perusahaan. Bahkan pemasok pun merupakan bagian penting dari sistem.
7. Mendekonstruksi setiap aktivitas menjadi proses, menemukan dan mengulangi proses terbaik.
8. Perbaikan terus-menerus. Setiap karyawan harus selalu memikirkan bagaimana melakukan pekerjaannya dengan lebih baik.

Tujuan keseluruhan dari sistem ini adalah sebagai berikut: “Penting untuk melakukan segalanya dengan benar, mengendalikan dan mengembangkan setiap proses secara terpisah.” Konsep TQM dari manajemen kualitas total mengakui pengembangan dan perencanaan setiap aktivitas secara bertahap. Dalam hal ini, tidak hanya tim manajemen perusahaan yang terlibat, tetapi juga karyawannya.

Sejarah TQM

Tidak ada satu sumber tunggal yang disepakati untuk manajemen kualitas total. Beberapa ahli percaya bahwa hal ini berasal dari dua buku yang ditulis oleh para pemikir manajemen kualitas terbaik: Total Quality Control oleh Armand Feigenbaum dan Kaoru Ishikawa's What is Total Quality Control? Cara Jepang.” Yang lain mengatakan terminologi ini berasal dari inisiatif Angkatan Laut Amerika Serikat untuk mengadopsi rekomendasi guru manajemen William Deming, yang mereka sebut manajemen kualitas total. Metode ini tidak tersebar luas hingga tahun 1980an.

Sistem TQM dalam manajemen kualitas total dimulai pada awal abad ke-20 dan prinsip-prinsip manajemen ilmiah dari Frederick Taylor, yang menganjurkan pendekatan yang konsisten terhadap penyelesaian tugas dan inspeksi pekerjaan yang telah selesai untuk mencegah produk cacat meninggalkan toko. Inovasi lebih lanjut datang pada tahun 1920-an dengan pengembangan proses pengendalian statistik oleh Walter Shehart yang dapat diterapkan pada setiap titik dalam proses produksi untuk memprediksi tingkat kualitas. Shehart-lah yang mengembangkan peta kendali yang digunakan saat ini untuk manajemen Kanban dan Agile.

Selama tahun 20an dan 30an, teman dan anak didik Shehart, William Deming, mengembangkan teori TQM, yang akhirnya dia gunakan untuk membantu Departemen Sensus AS pada awal tahun 1940an. Ini adalah penggunaan pertama pengendalian proses statistik di bidang non-manufaktur. Alat yang dikembangkan dari teori tersebut kemudian digunakan di industri lain di seluruh negeri selama bertahun-tahun. Namun, mekanisme lain diciptakan secara paralel yang membantu membentuk sistem standar baru.

Munculnya metode ini di Jepang

Metodologi manajemen mutu total TQM adalah proses kompleks yang telah diciptakan selama beberapa dekade di berbagai negara. Setelah perang, ahli teori kualitas Amerika lainnya, termasuk Deming, yang telah mencapai status pahlawan di Jepang, memberi nasihat kepada industri Jepang tentang cara meningkatkan proses dan hasil untuk membangun kembali perekonomian mereka yang dilanda perang. Saat itu istilah made in Japan identik dengan TQM. Pada awal tahun 1945, para visioner seperti insinyur listrik Homer Sarason berbicara tentang pengendalian proses dan pemantauan untuk hasil yang lebih baik.

Hasilnya, TQM menjadi dasar manufaktur Jepang pada tahun 1950an. Kualitas tidak hanya menyangkut manajemen, tetapi juga seluruh tingkatan perusahaan. Pada tahun 1960-an, lingkaran kualitas mulai bermunculan di tempat kerja di Jepang untuk memungkinkan karyawan mendiskusikan masalah dan mempertimbangkan solusi, yang kemudian mereka presentasikan kepada manajemen. Dimulai dari pabrik, lingkaran kualitas meluas ke departemen fungsional lainnya. Penekanan sistem secara luas terhadap hal ini juga dapat memberikan petunjuk tentang asal muasal ungkapan kualitas universal.

Pengembangan sistem di AS

Metodologi manajemen kualitas total TQM juga merupakan kumpulan tindakan untuk mengoptimalkan produksi. Untuk pertama kalinya, para ilmuwan dari Amerika mulai membicarakan hal ini. Pada tahun 1970-an, istilah bekerja di AS tidak lagi menjadi sebuah kebanggaan. Sejak akhir Perang Dunia II, upaya utama pabrik-pabrik Amerika adalah memproduksi barang dalam jumlah besar, menjaga jadwal produksi, dan menghemat uang. Penerapan dan daya tahan jarang menjadi masalah sampai masalah kualitas produk yang buruk mencapai tingkat yang tinggi. Karena Jepang berhasil menantang Amerika Serikat dalam hal kepemimpinan industri, industri Amerika kini telah mengambil satu halaman dari buku peningkatan kualitas Jepang. Minat baru dalam manajemen mutu muncul, berdasarkan karya siswa Shehart seperti Deming, Joseph Juran, dan Kaoru Ishikawa di Jepang. Pengusaha berpengaruh seperti Philip Crosby memperjuangkan tren ini.

Telah banyak upaya untuk menerapkan sistem TQM TPM manajemen kualitas total. Untuk pertama kalinya, model tersebut menunjukkan dirinya sebagai alat manajemen yang efektif dalam industri militer. Meskipun peningkatan permintaan tampaknya terbatas pada industri, garis besar konsep ini sebagian besar berasal dari proyek Angkatan Laut tahun 1980-an yang menggunakan model PDKA (plan, do, check, act) karya Shewhart, dan Deming. Pedoman Angkatan Laut mengartikulasikan gagasan bahwa persyaratan pelanggan harus mendorong kualitas dan perbaikan berkelanjutan harus meresap ke seluruh organisasi. Keberhasilan Angkatan Laut dengan metodologi ini menyebabkan penerapan TQM oleh dinas militer lainnya seperti Angkatan Darat dan Penjaga Pantai, dan akhirnya oleh pemerintah AS lainnya. Kongres mendirikan Federal Quality Institute pada tahun 1988 untuk menekankan perlunya mengelola kualitas dalam bisnis dan memberikan penghargaan atas keberhasilan penerapannya.

Praktek dunia dalam TQM

Perusahaan di seluruh dunia sudah mulai memperhatikan manajemen kualitas total TQM TPM. Kemudian sistem mulai menyebar dan mengubah tampilannya. Manajemen mutu dimulai di bidang manufaktur, dan TQM, seperti metodologi berikutnya, telah beradaptasi dengan baik di bidang keuangan, layanan kesehatan, dan bidang lainnya. Daftar perusahaan terkemuka yang telah mengadopsi TQM antara lain Toyota, Ford dan Philips.

Kualitas TQM sebagai model perencanaan sudah mulai diintegrasikan ke banyak perusahaan. Di seluruh dunia, negara-negara seperti Jerman, Perancis, Inggris dan Turki telah menetapkan standar TQM. Namun pada tahun 1990an, TQM digantikan oleh ISO (Organisasi Internasional untuk Standardisasi), yang menjadi standar bagi sebagian besar benua Eropa dan respon metodologis lain pada tahun 1980an terhadap masalah kualitas Six Sigma. Namun, prinsip-prinsip TQM menjadi dasar bagi sebagian besar ISO dan Six Sigma. Misalnya, PDCA muncul sebagai bagian dari kerangka Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Dan pada tahun 2000an, badan pengatur ISO mengakui TQM sebagai filosofi inti. TQM hidup dalam metode berbasis data untuk mengendalikan semua proses produksi.

Pengaruh William Deming pada sistem

Sebagian besar pemahaman kita saat ini mengenai nilai dan komitmen terhadap kualitas TQM ditelusuri ke teori William Deming. Ahli statistik, insinyur, dan konsultan manajemen Amerika ini meletakkan banyak dasar penggunaan statistik di bidang produksi dan manajemen kerja. Dia memperkenalkan metode proses statistik ke Biro Sensus AS pada awal tahun 1940-an, dan mencatat bahwa metode tersebut pertama kali digunakan di sektor bisnis atau jasa. Selama Perang Dunia II, ia memperkenalkan metode statistik kepada bisnis dan pemerintah Amerika untuk membantu perencanaan produksi pada masa perang. Setelah perang, Deming dipekerjakan oleh Jenderal Douglas MacArthur untuk menasihati pejabat Jepang agar menggunakan model sensus untuk memperkirakan kerusakan akibat perang dan merencanakan rekonstruksi. Deming membedakan dirinya dari banyak kekuatan pendudukan dengan menunjukkan minat yang tulus terhadap Jepang dan budayanya. Mungkin tidak mengherankan jika orang Jepang memujanya atas perannya dalam menciptakan keajaiban ekonomi Jepang.

TQM Kualitas Total telah mempengaruhi perkembangan pasar di Asia. Karena Jepang tidak memiliki sumber daya alam yang melimpah, para eksekutif memandang mengekspor barang ke seluruh dunia sebagai jalan utama menuju kesuksesan finansial. Reputasi mereka pasca perang memberikan tantangan khusus terhadap tujuan ini. Deming diundang ke Jepang oleh Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE), yang presidennya adalah Kaoru Ishikawa, untuk mendiskusikan manajemen mutu, sebuah gagasan yang menjadi dasar dari apa yang kemudian dikenal sebagai TQM. Produk Jepang secara bertahap diakui sebagai yang terbaik dalam hal kenyamanan dan daya tahan. Pada tahun 1960, atas nama industri Jepang, Deming menerima Service Medal dari Kaisar Jepang. Selama tahun 1970-an, ekspor Jepang melebihi ekspor Amerika.

TQM kualitas total kemudian digunakan untuk membandingkan kategori produk yang berbeda dari negara-negara produsen. Akibatnya, produk-produk Amerika mendapat reputasi karena desain dan cacatnya yang buruk. Pada awal tahun 1940, Juran mencatat bahwa produksi barang dan pemenuhan tenggat waktu menjadi prioritas, sementara kualitas diturunkan ke pemeriksaan akhir. Deming percaya bahwa setelah perang usai, industri AS akan kehilangan minat pada metode statistik untuk mencapai kualitas. Ironisnya, Deming-lah yang memperkenalkan prinsip-prinsip manajemen mutu yang telah ia ajarkan di Jepang 30 tahun sebelumnya ke AS dan Inggris pada akhir tahun 70an dan awal tahun 80an. Pada tahun 1967, ia menerbitkan artikel "Apa yang Terjadi di Jepang?" dalam jurnal “Industrial Quality Control”. Para profesional percaya bahwa ini adalah versi awal dari 14 poin dan siklus PDCA yang terkenal.

Komponen TQM di setiap tahapan mulai ditelusuri dalam sistem manajemen lainnya berkat Deming. Meskipun terkenal di kalangan kendali mutu akademis, ilmuwan ini menjadi lebih terkenal ketika dia diwawancarai untuk film dokumenter NBC tahun 1980 Jika Jepang Bisa, Mengapa Kita Tidak Bisa? Dalam program tersebut, Deming menekankan bahwa jika keuntungan diperoleh dari produktivitas, itu hanya karena orang bekerja lebih cerdas. Ini adalah total keuntungan, dan dikalikan beberapa kali.

Film dokumenter tersebut menunjukkan tindakan lain dalam kehidupan Daming yang menggambarkan dia sebagai konsultan berkualitas untuk bisnis Amerika. Dia mendapatkan reputasi sebagai orang yang tangguh dan tidak kenal takut di hadapan para pemimpin senior. Legenda mengatakan bahwa dia mengatakan kepada para eksekutif Ford bahwa 85% masalah kualitas disebabkan oleh keputusan manajemen yang buruk. Beberapa perusahaan menolaknya. Namun atas sarannya, Ford melakukan survei pengguna sebelum merancang dan membangun Ford Taurus pada tahun 1992. Manfaat TQM sangat jelas, dan model mobil khusus ini telah diminati selama bertahun-tahun.

Dalam bukunya Beyond the Crisis yang diterbitkan tahun 1986, ilmuwan tersebut meneliti 14 titik kendali. Tahun berikutnya, pada usia 87 tahun, ia dianugerahi Medali Teknologi Nasional. Pada tahun 1993, tahun kematiannya, ia mendirikan Institut Deming.

Mengapa metode ini penting bagi organisasi

Elemen strategi TQM menjadi efektif bukan ketika sebuah organisasi menciptakan departemen kualitas yang terspesialisasi, namun ketika melibatkan seluruh perusahaan dalam mengejar hasil tersebut. Contohnya adalah lingkaran kualitas, dimana karyawan terlibat langsung dalam proses brainstorming untuk menemukan solusi. Manusia adalah sumber daya luar biasa yang sering kali kurang dimanfaatkan. Manajemen tidak menyadari nilai yang mereka bawa ke tempat kerja sehari-hari. Staf tahu cara memperbaiki masalah.

Selain menggunakan sumber daya Anda sendiri, menerapkan filosofi dan pengembangan TQM dapat membantu organisasi:

1. Menjamin kepuasan dan loyalitas pelanggan.
2. Memastikan peningkatan pendapatan dan peningkatan produktivitas.
3. Mengurangi limbah dan inventaris.
4. Perbaiki desainnya.
5. Arahkan ke pasar yang terus berubah dan lingkungan peraturan.
6. Meningkatkan produktivitas.
7. Meningkatkan citra pasar.
8. Hilangkan cacat.
9. Meningkatkan keselamatan kerja.
10. Meningkatkan semangat kerja karyawan.
11. Pangkas biaya.
12. Meningkatkan profitabilitas.

Berdasarkan metode saat ini, tidak hanya kerja tim yang dapat ditingkatkan secara signifikan, namun juga mempercepatnya. Untuk melakukan ini, perusahaan dapat memilih struktur yang diperlukan. Unsur-unsur TQM yang disajikan bersifat umum. Tergantung pada jenis perusahaan dan produknya, tidak semua hasil tersebut dapat dicapai.

Biaya implementasi

Prinsip dasar TQM adalah biaya penyelesaian tugas pertama kali jauh lebih kecil dibandingkan biaya potensial untuk mengulanginya. Ada juga sisa kerugian ketika pelanggan meninggalkan produk dan merek karena masalah kualitas. Beberapa perusahaan memandang kualitas sebagai biaya yang tidak dapat diperoleh kembali. Khuran, Deming dan Feigenbaum punya pendapat berbeda.

Ada empat kategori utama biaya:

1. Biaya penilaian. Biaya tersebut mencakup inspeksi dan pengujian di seluruh siklus produksi. Hal ini mencakup verifikasi bahwa bahan yang diterima dari pemasok memenuhi spesifikasi dan memastikan produk dapat diterima pada setiap tahap produksi.
2. Biaya pencegahan. Biayanya termasuk pengaturan tempat kerja yang tepat untuk efisiensi dan keselamatan, serta persiapan dan perencanaan. Jenis pengeluaran ini juga termasuk melakukan survei. Kegiatan preventif sering kali mendapat alokasi anggaran perusahaan yang paling kecil.
3. Biaya eksternal. Kategori ini mengacu pada biaya penerbitan setelah peluncuran suatu produk ke pasar. Ini mungkin termasuk masalah garansi, penarikan produk, pengembalian dan perbaikan.
4. Biaya kegagalan internal. Kegagalan internal adalah akibat dari masalah sebelum produk sampai ke pelanggan. Contoh kegagalan internal mencakup kerusakan mesin yang menyebabkan penundaan dan waktu henti, material yang buruk, pemborosan produk, dan desain yang memerlukan pengerjaan ulang.

Model terkini dan penghargaan untuk mereka

Prinsip-prinsip sistem TQM tidak memiliki satu kesatuan pengetahuan yang valid secara umum. Organisasi mencoba menggunakan sistem yang sudah dikembangkan dalam produksinya untuk mencapai tingkat kualitas yang dibutuhkan.

Deming Application Prize didirikan di Jepang pada tahun 1950 oleh Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JUSE) untuk memberikan penghargaan kepada perusahaan dan individu di seluruh dunia atas keberhasilan upaya mereka dalam menerapkan TQM. Pemenangnya antara lain Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire dan masih banyak lainnya.

Kongres menetapkan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) pada tahun 1987 untuk meningkatkan kesadaran akan kualitas model TQM. Institut Standar dan Teknologi Nasional (NIST) mengelola penghargaan tersebut.

Ini menerbitkannya kepada perusahaan besar dan kecil serta organisasi nirlaba yang menunjukkan kinerja luar biasa di bidang berikut:

1. Memberikan pertumbuhan nilai pelanggan dan pemangku kepentingan yang berkontribusi terhadap keberlanjutan organisasi.
2. Meningkatkan efektivitas dan kemampuan organisasi secara keseluruhan.
3. Pelaksanaan pelatihan organisasi dan pribadi.

Yayasan nirlaba Eropa untuk Manajemen Mutu (EFQM) didirikan pada tahun 1989 untuk menyediakan kerangka kerja mutu bagi organisasi di seluruh Eropa dan Rusia.

Mereka mendukung Model Keunggulan EFQM, yang mencakup persyaratan berikut:

1. Menambah nilai bagi pelanggan.
2. Menciptakan masa depan yang berkelanjutan.
3. Pengembangan kemampuan organisasi.
4. Memanfaatkan kreativitas dan inovasi.
5. Bandingkan dengan visi, inspirasi dan integritas.
6. Menangani dengan gesit.
7. Ketertarikan pada bakat orang.
8. Pertahankan hasil yang luar biasa.

Organisasi yang berpartisipasi dapat mengambil bagian dalam pelatihan dan alat penilaian dan dapat memenuhi syarat untuk EFQM Excellence Award. Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO 9000) menerbitkan pedoman dan spesifikasi untuk suku cadang, proses, dan bahkan dokumentasi untuk memastikan bahwa kualitas konsisten di seluruh perusahaan, organisasi, dan sistem.

Manajemen sistem dalam suatu organisasi

Proses TQM, seperti PDCA, mendasari banyak upaya kualitas abad ke-20. PDCA dimulai pada tahun 1920-an sebagai sebuah konsep oleh insinyur dan ahli statistik Walter Shehart. Awalnya disebut PDSA (plan, do, study, act), banyak digunakan oleh Demin yang menyebutnya siklus Shewhart. Sekarang sering disebut siklus Deming.

Analisis rumusan metode PDSA :

1. P-Plan - Tahap perencanaan adalah yang paling penting. Di sinilah manajemen bersama rekan-rekannya mengidentifikasi permasalahan untuk melihat apa yang sebenarnya perlu diatasi, yaitu hal-hal sehari-hari yang mungkin terjadi namun tidak disadari oleh manajemen. Jadi mereka mencoba menentukan akar permasalahannya. Terkadang karyawan melakukan penelitian atau penelusuran tingkat tinggi untuk mempersempit tempat terjadinya masalah.
2. D-Do - Fase eksekusi adalah fase pengambilan keputusan. Strategi sedang dikembangkan untuk menghilangkan masalah-masalah yang diidentifikasi selama tahap perencanaan. Karyawan dapat menerapkan solusi, dan jika solusi tersebut tidak berhasil, maka solusi tersebut akan dikembalikan ke papan gambar. Berbeda dengan Six Sigma, hal ini tidak ada hubungannya dengan pengukuran keuntungan dan lebih banyak berkaitan dengan apa yang dipikirkan karyawan tentang pekerjaan.
3. S-Study - fase pengujian - sebelum dan sesudah. Jadi, begitu perubahan dilakukan, menjadi jelas bagaimana perubahan tersebut diterapkan dalam praktiknya.
4. A-Act - Tahap saat ini adalah presentasi atau dokumentasi hasil sehingga seluruh karyawan dapat melihat bagaimana hal itu dilakukan dan hasil apa yang diperoleh. Ini merupakan cara baru dan hal ini perlu diperhatikan.

Pengenalan TQM berdasarkan prinsip ini memungkinkan pengembangan metode lain melalui sistem. Pada tahun 2000, ISO mengakui PDCA sebagai metode dasar. Ini muncul kembali dalam Six Sigma sebagai metode DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Walters mencatat bahwa TQM lebih berorientasi pada manusia, sedangkan Six Sigma adalah sebuah proses.

Dimana TQM, KAIZEN dan SIX SIGMA diterapkan

Meskipun TQM digunakan untuk memberikan ide dan solusi kepada karyawan yang dapat membantu perusahaan, fokus proses dan pengukuran Six Sigma mendorong pengambilan keputusan berdasarkan data, yang memberikan manfaat yang tidak dapat disangkal.

Berdasarkan metode TQM, sebagian besar perusahaan ingin mengembangkan loyalitas merek meskipun produk mereka pada dasarnya sama dengan produk pesaing. Jika TQM digunakan, manajemen berharap produk tersebut memiliki kualitas yang lebih baik sehingga pelanggan akan kembali lagi. Dengan TQM, organisasi harus menunggu pelanggan memastikan bahwa produknya benar-benar bagus. Dengan Six Sigma, perusahaan tidak menebak atau berasumsi seberapa bagus produknya; pada kenyataannya, perusahaan sudah mengetahuinya. Jika sebuah perusahaan mengidentifikasi pasarnya dengan benar dan produknya paling cocok untuk ceruk pasar tersebut, maka perusahaan tersebut mengetahui bahwa perusahaan tersebut memiliki produk terbaik dari sudut pandang proses. Hal ini menyebabkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

Jika Six Sigma dapat menawarkan hasil yang pasti untuk proses yang ada, dan konsep TQM dapat membantu mencapai hasil dari waktu ke waktu, maka pertanyaannya adalah di mana Kaizen cocok. Kaizen adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti filosofi perbaikan.

Ini mencakup 5 prinsip: seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke. Diterjemahkan, artinya penyortiran, keteraturan, kecerahan, standarisasi, dan dukungan. Kaizen dipandang lebih sebagai filosofi pengorganisasian ruang dan tempat kerja, tentang bagaimana memperlakukan pekerjaan dan rekan kerja dengan benar.

Sistem mutu TQM dan acara Kaizen adalah upaya perbaikan yang melibatkan tim kecil yang menghabiskan waktu singkat, biasanya sekitar satu minggu, meninjau dan menguji perbaikan. Tim kemudian menyajikan temuan mereka kepada manajemen. Manajemen meninjau keputusan secara berkala untuk memastikan keputusan tersebut terus memberikan manfaat bagi tim.

Seperti TQM, Kaizen berkomitmen terhadap hasil, bahwa seluruh perusahaan bertanggung jawab terhadap kualitas, dan perbaikan harus berkelanjutan.

Tujuh Kontrol Dasar

Menurut para ahli, strategi dan kontrol dasar TQM memungkinkan siapa pun mengumpulkan data untuk menjelaskan sebagian besar masalah dan mengidentifikasi kemungkinan solusi.

Berikut adalah tujuh alat TQM yang penting:

1. Periksa lembar. Ini adalah bentuk awal untuk mengumpulkan satu jenis data dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, ini hanya berguna untuk data yang sering diulang.
2. Bagan Pareto. Bagan tersebut menunjukkan bahwa 80% masalah memiliki 20% penyebabnya. Hal ini membantu menentukan isu mana yang masuk dalam kategori tersebut.
3. Diagram sebab akibat atau diagram Ishikawa. Diagram ini memungkinkan Anda untuk memvisualisasikan semua kemungkinan penyebab suatu masalah atau akibat dan kemudian mengkategorikannya.
4. Bagan kendali. Diagram ini adalah deskripsi grafis tentang bagaimana proses dan hasil berubah seiring waktu.
5. Histogram menunjukkan seberapa sering masalah terjadi dan bagaimana serta di mana kinerja cluster hasil.
6. Diagram sumbu. Bagan ini memplot data pada sumbu x dan y untuk menentukan bagaimana hasil berubah seiring perubahan variabel.
7. Diagram alir atau diagram stratifikasi. Ini adalah representasi bagaimana berbagai faktor bersatu untuk membentuk suatu proses.

Peserta utama

Agar berhasil dengan program manajemen kualitas total atau metodologi peningkatan lainnya, manajer harus memahami tujuan peningkatan kualitas produk atau perusahaan mereka. Mereka kemudian harus mengkomunikasikan tujuan-tujuan ini, terlepas dari manfaat TQM, kepada perusahaan karena karyawan memainkan peran penting dengan berkontribusi terhadap pengetahuan sehari-hari tentang penciptaan dan proses produk.

Pemasok adalah bagian penting dari pengoperasian sistem. Perusahaan harus memeriksa agen baru untuk memastikan bahan memenuhi standar.

Pelanggan adalah bagian terpenting dari manajemen. Bagaimanapun, merekalah yang menjadi alasan sistem TQM. Selain umpan balik nyata yang diberikan oleh tim penjualan, pelanggan—pengguna produk atau layanan—memberikan informasi tentang apa yang mereka inginkan dari produk selanjutnya.

Sertifikat yang dikeluarkan untuk organisasi

Sejak masa kejayaannya di tahun 1990an, TQM sebagian besar telah digantikan oleh Six Sigma dan ISO 9000. Faktanya adalah Lean dan Six Sigma memiliki serangkaian metode yang sangat spesifik untuk mencapai tujuan ini secara efektif. ISO adalah standar universal dan perusahaan sangat jelas tentang apa yang harus mereka lakukan untuk mencapainya.

Memperoleh salah satu dari jenis sertifikat ini memperluas kredibilitas perusahaan dan membedakannya dari para pesaingnya. Eropa dan Rusia mengadopsi standar internasional ISO pada tahun 1990an. Saat ini, pelatihan formal mengenai TQM sebagai manajemen kualitas total jarang terjadi. Pengguna utama sistem TQM adalah organisasi yang berlokasi di Jepang dan Amerika. Oleh karena itu, pada tahap awal pembentukan sistem manajemen baru, manajemen dan karyawan harus memutuskan model umum yang akan bekerja lebih efisien di pasar tertentu di mana produk manufaktur akan dipasok.

Manajemen mutu total adalah suatu konsep yang melibatkan penerapan penerapan sistem dan metode manajemen mutu yang terkoordinasi, terpadu dan tepat sasaran. Di semua bidang kegiatan, mulai dari tahap desain hingga tahap layanan purna jual, dengan pemanfaatan potensi teknis secara rasional dan partisipasi aktif pekerja, karyawan, dll. kepala semua departemen dan tingkat pemerintahan. Manajemen kualitas total adalah teknologi untuk mengelola proses peningkatan kualitas.

Sistem tersebut terdiri dari: 1. Sistem metode dan sarana yang digunakan.

2. Sistem sumber daya teknis (alat).

3. Sistem pengembangan prinsip, isi teknologi ini

______________________________________________________________________________

Manajemen Mutu Total- filosofi manajemen kualitas total, yang berhasil dimulai bertahun-tahun yang lalu di Jepang dan Amerika dengan praktik pemberian penghargaan kepada perusahaan yang telah mencapai kualitas tertinggi dari produknya.

Gagasan utama TQM adalah bahwa perusahaan harus bekerja tidak hanya pada kualitas produk, tetapi juga pada kualitas produk kualitas organisasi kerja di perusahaan, termasuk pekerjaan staf. Peningkatan paralel konstan dari 3 komponen:

Kualitas produk

· kualitas organisasi proses

· tingkat kualifikasi personel

Memungkinkan Anda mencapai pengembangan bisnis yang lebih cepat dan efisien.

· tingkat implementasi persyaratan pelanggan

· pertumbuhan kinerja keuangan perusahaan

· meningkatkan kepuasan karyawan perusahaan terhadap pekerjaannya

Prinsip TQM dapat diibaratkan seperti memegang bola pada bidang miring. Untuk mencegah bola menggelinding, bola harus ditopang dari bawah atau ditarik dari atas.

TQM mencakup 2 mekanisme:

· Quality Assurance (QA) - pengendalian kualitas - mempertahankan tingkat kualitas yang disyaratkan dan terdiri dari perusahaan yang memberikan jaminan tertentu yang memberikan kepercayaan klien terhadap kualitas produk atau layanan tertentu.

· Peningkatan Kualitas (QI) - peningkatan kualitas - menyiratkan bahwa tingkat kualitas tidak hanya harus dipertahankan, tetapi juga ditingkatkan, sehingga meningkatkan tingkat jaminan.

Dua mekanisme: kontrol kualitas dan peningkatan kualitas - memungkinkan Anda untuk “menjaga bola tetap dalam permainan”, yaitu, terus meningkatkan dan mengembangkan bisnis.

Ideologi TQM disajikan dengan jelas dalam sebuah artikel oleh spesialis kualitas terkenal Kanada George Lazlo.

Apa itu Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total adalah sistem manajemen yang didasarkan pada produksi produk dan layanan berkualitas dari sudut pandang pelanggan. TQM didefinisikan sebagai proses yang berfokus pada kualitas, fokus pada pelanggan, berbasis bukti, dan digerakkan oleh tim. TQM ditujukan untuk mencapai tujuan strategis organisasi secara sistematis melalui perbaikan terus-menerus. Prinsip-prinsip TQM juga dikenal sebagai “peningkatan kualitas total”, “kualitas kelas dunia”, “peningkatan kualitas berkelanjutan”, “kualitas layanan total” dan “manajemen kualitas total”.

Kata “total” dalam Total Quality Management berarti setiap orang dalam organisasi harus terlibat dalam proses, kata “kualitas” berarti kepedulian terhadap kepuasan pelanggan, dan kata “manajemen” mengacu pada orang-orang dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. kualitas tingkat.

Total Quality Management bukanlah sebuah program; itu adalah gaya kerja yang sistematis, terpadu dan terorganisir yang bertujuan untuk perbaikan terus-menerus. Ini bukanlah keinginan manajerial; Ini adalah gaya manajemen yang telah teruji oleh waktu dan telah berhasil digunakan oleh perusahaan di seluruh dunia selama beberapa dekade.

TQM didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

· orientasi pelanggan

· keterlibatan karyawan, yang memungkinkan organisasi menggunakan kemampuan mereka secara menguntungkan

· Pendekatan sistem mutu sebagai suatu proses

· Pendekatan sistematis terhadap manajemen

· perbaikan terus-menerus

14 Prinsip Universal Edward Deming

1. Selaraskan tujuan dengan rencana peningkatan kualitas. Manajemen puncak harus membuat dan mempublikasikan surat niat dengan rencana dan definisi tujuan yang jelas kepada semua karyawan perusahaan. Tujuan harus dicapai.

2. Mengadopsi filosofi kualitas baru. Setiap orang, mulai dari manajemen senior hingga karyawan tingkat terendah, harus menerima tantangan peningkatan kualitas, memahami tanggung jawab mereka, dan mematuhi persyaratan filosofi baru. Produk berkualitas buruk tidak boleh sampai ke pelanggan. Organisasi harus menerima aturan bahwa cacat kualitas produk mungkin terjadi, namun produk cacat tidak boleh dipasok ke pelanggan.

3. Akhiri ketergantungan negatif pada inspeksi yang terlalu sering dan audit kualitas. Tujuan inspeksi adalah untuk meningkatkan proses dan mengurangi biaya, bukan hanya untuk menemukan cacat. Kebutuhan akan inspeksi yang sering dapat dihilangkan dengan memastikan kualitas asli pekerjaan.

4. Hentikan praktik pemilihan pemasok hanya berdasarkan harga barang dan jasa mereka. Kontrak yang menjanjikan biaya terendah (dan memberikan hasil terburuk) harus dihilangkan; sebaliknya, kehati-hatian harus diberikan untuk meminimalkan biaya proyek secara keseluruhan. Daripada terus-menerus mencari penjual termurah dan kemudian mengalami masalah dengan produk berkualitas rendah, sebaiknya Anda berusaha bekerja sama dengan pemasok tetap. Kemudian Anda bisa membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kesetiaan dan kepercayaan.

5. Identifikasi masalah dan bekerja terus menerus untuk meningkatkan sistem kendali mutu. Organisasi harus terus meningkatkan sistem manajemen dan pengendalian mutunya. Banyak manajer cenderung berpikir bahwa struktur program tersebut memiliki awal, tengah dan akhir. Manajemen kualitas total tidak ada habisnya, ini adalah proses yang berkesinambungan. Ungkapan “perbaikan berkelanjutan” harus menjadi perhatian bersama dalam organisasi.

6. Membangun pelatihan. Metode pelatihan formal yang modern harus diperkenalkan, terutama bagi karyawan baru. Pelatihan di tempat kerja tidak dapat diterima karena karyawan baru cenderung “belajar” dengan cara lama, bekerja bersama “veteran” lama yang mungkin menolak inovasi TQM. Pelatihan juga dimungkinkan bagi pelanggan eksternal jika mereka memfokuskan mereka pada tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Nantinya, ketika perusahaan mengharapkan tingkat permintaan kualitas tertentu dari pelanggan eksternal tersebut, pelatihan mereka sebelumnya akan berguna.

7. Melatih dan membangun kepemimpinan. Tujuan manajemen tidak hanya memberi tahu orang-orang pekerjaan apa yang harus dilakukan, namun membantu mereka melakukan pekerjaan itu dengan lebih baik. Manajemen harus dilatih penguasaannya dan organisasi harus melatih manajernya untuk menjadi pemimpin yang baik.

8. Hilangkan rasa takut di tempat kerja. Perusahaan harus menciptakan suasana kepercayaan dan inovasi agar setiap karyawan dapat bekerja secara efektif untuk meningkatkan organisasi secara keseluruhan. Banyak ketakutan di tempat kerja disebabkan oleh penilaian kuantitatif terhadap kualitas pekerjaan. Para pekerja berusaha melakukan apa yang diperlukan untuk mendapatkan nilai bagus ini, yang tidak ada hubungannya dengan kualitas. Karyawan tidak boleh takut untuk memunculkan ide-ide baru, dan organisasi harus menoleransi kegagalan ketika karyawan bereksperimen dengan ide-ide baru.

9. Hilangkan hambatan antar departemen. Manajemen puncak harus menjalin kolaborasi, bukan persaingan antar departemen. Hal ini harus mengoptimalkan upaya tim terhadap maksud dan tujuan organisasi daripada memicu persaingan antar departemen.

10. Hindari slogan-slogan kosong di tempat kerja. Manajemen harus mengecualikan slogan-slogan dan seruan untuk penghapusan total cacat dan kesalahan, meningkatkan produktivitas tanpa menyediakan sarana bagi karyawan dan menjelaskan metode untuk mencapai ketinggian tersebut. Peringatan seperti itu hanya menciptakan hubungan konfliktual. Sebagian besar alasan kualitas kerja yang buruk dan tidak produktif dalam organisasi berkaitan dengan sistem manajemen dan oleh karena itu melebihi kemampuan karyawan untuk mengubah apa pun di dalamnya.

11. Meminimalkan (atau mengoptimalkan) standar kerja dan kuantitas dalam produksi. Manajemen puncak harus memprioritaskan peningkatan kualitas layanan dibandingkan pengukuran kuantitatif. Hilangkan sistem pengendalian hukuman/hadiah individu seperti bonus dan denda. Hilangkan manajemen berbasis aspirasi. Untuk memastikan bahwa pencapaian tujuan tidak hanya bergantung pada aspirasi, manajer harus mengembangkan metode untuk meningkatkan kualitas dan juga melibatkan manajemen dalam membantu karyawan mencapai tujuan pribadinya.

12. Berikan karyawan kesempatan untuk bangga dengan keahlian mereka. Organisasi harus menghapuskan sistem pemeringkatan prestasi dan tidak menyalahkan karyawan atas kegagalan sistem yang berada di luar kendali mereka.

13. Mendorong dan merangsang program pendidikan ekstensif, program pelatihan ulang dan lanjutan. Libatkan instruktur spesialis terkemuka untuk melatih dan mendidik karyawan. Perkenalkan pelatihan yang berkaitan dengan pandangan statistik organisasi dan kemudian perluas ke pandangan proses secara keseluruhan. Hal ini akan memberikan gambaran tentang organisasi secara keseluruhan, sebagai organisme tunggal.

14. Mengubah. Fokuskan setiap karyawan untuk membuat perubahan kecil guna meningkatkan keseluruhan perusahaan. Transformasi adalah tugas setiap karyawan, bukan hanya manajemen. Ciptakan semacam clearinghouse agar semua karyawan mendapat informasi tentang kemajuan ini.

14 prinsip ini menjadi dasar Total Quality Management. Mereka adalah obat dari 5 penyakit mematikan yang dapat menghancurkan sebuah perusahaan.

[5 penyakit mematikan

Ada 5 penyakit mematikan yang harus dihilangkan dari suatu organisasi agar berhasil menerapkan TQM. Jika dibiarkan, 5 penyakit mematikan ini tidak hanya dapat menghambat penerapan TQM, tetapi juga secara bertahap menghancurkan organisasi. Inilah 5 penyakit mematikan tersebut:

1. Kontrol jalur utama saja. Sebuah organisasi yang hanya peduli pada jalur utama pembangunan dan hanya mengelola angka pasti akan gagal. Mengelola adalah kerja keras; seorang manajer yang hanya mengandalkan angka menyederhanakan tugasnya. Manajer harus mengetahui prosesnya, terlibat di dalamnya, memahami sumber permasalahan dan memberikan contoh penyelesaiannya kepada bawahannya.

2. Penilaian kinerja berdasarkan sistem indikator kuantitatif. Penilaian yang menggunakan metrik, laporan, pemeringkatan, atau tinjauan kinerja tahunan terkadang menghasilkan klasifikasi, kuota yang dipaksakan, dan pemeringkatan lainnya yang menciptakan persaingan tidak sehat dan mengganggu kerja sama tim dalam organisasi. Daripada menggunakan sistem seperti itu, manajer harus memberikan umpan balik pribadi terhadap kinerja individu karyawan untuk membantu mereka meningkatkan kinerjanya.

3. Fokus pada manfaat jangka pendek. Jika seorang karyawan pernah mempunyai pengalaman mendapatkan keuntungan cepat di masa lalu, dia akan mencoba untuk terus bekerja dengan cara yang sama. Manajemen harus meyakinkan karyawan bahwa organisasi harus memprioritaskan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang dan berkelanjutan dibandingkan keuntungan jangka pendek.

4. Kurangnya strategi. Jika organisasi tidak memiliki konsistensi dalam mencapai tujuan, karyawan organisasi akan merasa tidak aman tentang kemungkinan pertumbuhan profesional dan karir mereka yang berkelanjutan. Organisasi harus mempunyai rencana strategis yang dilaksanakan secara terus menerus, yang juga harus mencakup isu-isu peningkatan kualitas.

5. Pergantian personel. Jika suatu organisasi mengalami pergantian staf yang tinggi, hal ini menunjukkan adanya masalah serius. Menghilangkan 4 penyakit mematikan pertama bisa membantu mengatasi penyakit yang satu ini. Manajemen harus mengambil langkah-langkah untuk membuat karyawan merasa bahwa mereka adalah bagian penting dari tim yang bersatu, bukan organisasi yang terisolasi.

]Manfaat TQM

Ada manfaat jangka pendek dan jangka panjang dari gaya manajemen apa pun. Manajemen kualitas total memberikan beberapa manfaat jangka pendek, namun sebagian besar manfaat pendekatan ini bersifat jangka panjang dan dampaknya baru terasa setelah penerapannya berhasil. Di organisasi besar, mungkin diperlukan waktu beberapa tahun agar manfaat jangka panjang dapat diterapkan.

Manfaat jangka panjang yang diharapkan dari penerapan Total Quality Management adalah produktivitas yang lebih tinggi, peningkatan semangat tim, pengurangan biaya dan peningkatan kepercayaan pelanggan. Manfaat ini dapat mengarah pada mempopulerkan dan meningkatkan status perusahaan di masyarakat.

Menghindari kesalahan dan mengambil tindakan yang benar, pertama-tama, menghemat waktu dan sumber daya, dan kemudian dana dan tabungan dapat digunakan untuk memperluas jangkauan layanan (produk) atau diberikan kepada karyawan untuk pekerjaan yang bertujuan meningkatkan kualitas layanan.

Total Quality Management mendorong terciptanya suasana antusiasme dan kepuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan, dengan penggunaan bonus dan penghargaan atas kreativitas. Jika kegagalan dari eksperimen karyawan diterima sebagai bagian dari proses pembelajaran, maka karyawan menjadi semakin enggan untuk berkreasi dalam mengembangkan ide-ide baru.

Daripada menyembunyikan kesalahan dari manajemen atau menunda publikasinya, yang menyebabkan kesalahan kecil menjadi masalah besar, karyawan menghadapi masalah dengan kesabaran, mencoba memperbaikinya lagi dan lagi. Jika karyawan merasa menjadi bagian dari organisasi, mereka merasa dibutuhkan dan pekerjaannya memberikan kepuasan, yang pada gilirannya dapat meningkatkan kualitasnya.

Total Quality Management banyak menggunakan pendekatan tim, yang, di satu sisi, memberikan pengalaman kepada pekerja dalam memecahkan masalah dengan rekan kerja mereka dan, di sisi lain, memungkinkan mereka untuk menerapkan pengetahuan dan pengalaman mereka dalam upaya bersama. Ketika karyawan memperoleh pengalaman dalam pemecahan masalah tim, mereka dapat berpartisipasi dalam tim besar lintas sektor yang memecahkan masalah di luar kemampuan tim lokal. TQM memberi organisasi fleksibilitas yang lebih besar dalam memecahkan masalah dan meningkatkan kualitas lingkungan kerja bagi seluruh karyawan.

Manajemen kualitas total dapat menjadi “penghasil keuntungan” bahkan untuk organisasi publik. Faktanya, pendekatan ini sendiri tidak menghasilkan keuntungan, namun jika diikuti dengan benar, pendekatan ini dapat mengidentifikasi proses yang memakan biaya dan menemukan cara untuk menghemat uang. Biaya TQM yang tidak dapat dihindari adalah biaya pelaksanaan operasi rutin. Secara umum, bagi organisasi publik, penghematan sumber daya dan dana dapat dianggap sebagai “keuntungan”.

Inti dari manajemen otoriter adalah seorang pemimpin yang menggunakan otoritas, ketakutan, dan paksaan untuk memberikan tekanan pada masyarakat. Seorang manajer otoriter tidak memiliki rasa kemanusiaan dan daya tarik pribadi (dan seringkali profesionalisme). Total Quality Management adalah tim yang berorientasi pada kesuksesan dengan pemimpin karismatik yang mempengaruhi rekan kerja dalam menjalankan pekerjaan untuk mencapai hasil yang berkualitas; Dengan cara ini dan hanya dengan cara ini, Anda dapat keluar dari lingkaran setan “menuntut dan menyalahkan.” TQM tidak menyalahkan siapa pun atas masalah; sebaliknya, dia mencari solusi.

Jelas sekali bahwa gaya manajemen ini berlawanan satu sama lain. Perbedaan utama di antara keduanya diberikan di bawah ini.

Sistem Manajemen Mutu(QMS) - seperangkat struktur organisasi, metode, proses dan sumber daya yang diperlukan untuk manajemen mutu secara keseluruhan. Hal ini dimaksudkan untuk perbaikan kegiatan yang berkelanjutan, untuk meningkatkan daya saing organisasi di pasar domestik dan dunia, dan menentukan daya saing organisasi mana pun. . Ini adalah bagian dari sistem manajemen organisasi.

SMM modern didasarkan pada prinsip-prinsip TQM. Berbagai bagian sistem manajemen organisasi dapat diintegrasikan bersama dengan sistem manajemen mutu ke dalam satu sistem manajemen dengan menggunakan elemen-elemen umum. Hal ini meningkatkan efektivitas perencanaan, efisiensi penggunaan sumber daya, dan menciptakan efek sinergis dalam mencapai tujuan bisnis organisasi secara keseluruhan.

Sertifikasi SMM menurut ISO 9000 banyak digunakan.Sertifikasi SMM didasarkan pada audit independen oleh pihak ketiga (lembaga sertifikasi).

Landasan organisasi

Sistem manajemen mutu didorong oleh kebutuhan pelanggan organisasi. Konsumen membutuhkan produk (jasa) yang karakteristiknya dapat memuaskan kebutuhan dan harapannya. Kebutuhan dan harapan konsumen terus berubah sehingga menyebabkan organisasi mengalami tekanan dari lingkungan persaingan (pasar) dan kemajuan teknologi. Untuk mempertahankan kepuasan pelanggan yang berkelanjutan, organisasi harus terus meningkatkan produk dan prosesnya. SMM suatu organisasi, sebagai salah satu alat manajemen, memberikan keyakinan kepada manajemen puncak organisasi itu sendiri dan konsumennya bahwa organisasi tersebut mampu memasok produk yang sepenuhnya memenuhi persyaratan (dengan kualitas yang dipersyaratkan, dalam jumlah yang diperlukan untuk a jangka waktu tertentu, menghabiskan sumber daya yang ada untuk itu). Alat manajemen ini beroperasi secara ketat dalam apa yang disebut segitiga besi proyek.

SMM didasarkan pada delapan prinsip manajemen mutu:

1. Fokus pelanggan- organisasi perlu melakukan apa yang diinginkan konsumen saat ini dan yang diinginkan konsumen di masa depan, meskipun dia tidak menyadarinya.

2. Pemimpin Eksekutif- karena organisasi selalu beroperasi dalam kerangka sumber daya yang terbatas dan masukan data dalam lingkungan yang kompetitif, hanya pemimpin dengan visi dan ketabahan yang mampu menjamin tercapainya tujuan (misi).

3. Keterlibatan Staf- karena personel organisasi merupakan sumber daya utama dan pada saat yang sama merupakan pemangku kepentingan yang paling sensitif, maka ketergantungan para pemimpin terhadap personel merupakan kunci keberhasilan.

4. Pendekatan proses- SMM suatu organisasi bukanlah entitas statis dan elemen-elemennya merupakan proses yang melaluinya tujuan dapat dicapai, yaitu setiap perubahan dipastikan melalui proses.

5. Pendekatan sistematis terhadap manajemen- menyiratkan memperhitungkan semua faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal dan internal organisasi.

6. Perbaikan terus-menerus- dasar manajemen modern, yang menyiratkan adaptasi terus-menerus terhadap perubahan lingkungan yang ada dan yang diharapkan, dan terkadang membentuknya.

7. Membuat keputusan berdasarkan fakta- pengingat bahwa stabilitas fungsi organisasi tidak hanya dimungkinkan berdasarkan intuisi, tetapi juga menggunakan data pengukuran.

8. Hubungan yang saling menguntungkan dengan pemasok- beserta prinsipnya orientasi pelanggan melibatkan penciptaan rantai pasokan berkelanjutan berdasarkan kerja sama yang saling menguntungkan.

Mencapai kesuksesan jangka panjang dengan memaksimalkan kepuasan pelanggan, karyawan, pemilik dan masyarakat. Tujuan dari SMM adalah untuk memastikan bahwa hasil proses perusahaan memenuhi kebutuhan konsumen, organisasi dan masyarakat. (kepatuhan terhadap persyaratan eksplisit dan kebutuhan tersirat).

· Peningkatan kualitas produk secara terus-menerus dan pengurangan biaya penjaminan mutu melalui penggunaan siklus PDCA (siklus Deming), yang terdiri dari: perencanaan, tindakan, analisis, penyesuaian (menghilangkan penyebab ketidaksesuaian, dan tidak hanya mengoreksi hasil yang diperoleh);

· menciptakan keyakinan di kalangan konsumen bahwa tidak ada cacat melalui sertifikasi sistem manajemen mutu.

Sejarah perkembangan

QMS aktif dikembangkan pada abad ke-20:

· dari kualitas produksi;

· kualitas dalam desain;

· manajemen mutu yang komprehensif

1. Pencegahan penyebab terjadinya cacat.

2. Keterlibatan seluruh karyawan dalam kegiatan peningkatan kualitas.

3. Manajemen strategis yang aktif.

4. Peningkatan kualitas produk dan proses secara berkelanjutan melalui tindakan perbaikan dan pencegahan.

5. Penggunaan pendekatan ilmiah dalam memecahkan masalah.

6. Penilaian diri secara teratur.

Alat metodologis

1. Alat pengumpul data.

2. Sarana penyediaan data.

3. Metode pengolahan data statistik, misalnya Indeks Reprodusibilitas, Diagram Kendali Shewhart.

4. Teori manajemen umum.

5. Teori motivasi dan hubungan interpersonal.

6. Perhitungan ekonomi.

7. Analisis sistem produksi, misalnya Lean manufacturing.

8. Pengelolaan melalui perencanaan.

Komponen

Komponen utama sistem manajemen mutu:

1. Pendirian kebutuhan dan harapan konsumen dan pihak lain yang berkepentingan organisasi di bidang kualitas produk atau jasa.

2. Ketersediaan kebijakan dan tujuan organisasi (atau bagian khusus dari organisasi) yang memenuhi kebutuhan konsumen yang telah ditentukan (eksternal dan internal). (lihat 1.).

3. Pernyataan sekolah Ilmiah dan bidang manajemen#Pendekatan proses terhadap manajemen """proses""" dan bertanggung jawab bagi mereka yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi (atau bagian khusus dari organisasi). Penerapan pendekatan proses dalam mencapai tujuan tersebut

4. Penentuan kebutuhan sumber daya dan membekali mereka dengan orang-orang yang bertanggung jawab atas proses untuk mencapai tujuan organisasi (atau bagian organisasi yang ditunjuk).

5. Pengembangan dan penerapan metode untuk mengukur efektivitas dan efisiensi setiap proses berdasarkan indikator kualitas utama

6. Penetapan mekanisme yang diperlukan peringatan ketidakkonsistenan Dan menghilangkan penyebabnya. Dan penerapan mekanisme tersebut dalam proses QMS

7. Pengembangan dan penerapan suatu proses untuk perbaikan berkelanjutan dari seluruh SMM

Terlihat dari definisinya, elemen utama SMM adalah kebutuhan dan harapan konsumen (internal dan eksternal) terhadap produk atau jasa, pemilik bisnis, personel, dan masyarakat. Kebijakan dan tujuan organisasi merupakan respon terhadap kebutuhan dan harapan pihak-pihak yang berkepentingan. Dan pendekatan proses selanjutnya melengkapi gambaran jalan untuk mencapai tujuan dan menerapkan kebijakan jangka panjang. Masing-masing poin yang dijelaskan di atas adalah kunci untuk setiap QMS yang berada dalam interaksi siklus konstan menuju kualitas yang sangat tinggi.

SMM Industri

Standardisasi SMM berdasarkan persyaratan ISO 9001 hanya memberikan dasar untuk kepuasan pelanggan yang stabil, namun setiap industri memiliki persyaratan dan kekhususannya sendiri. Untuk lebih menjamin kepuasan pelanggan, industri menciptakan model sistem manajemen mutu industri mereka sendiri dalam bentuk standar terpisah atau dalam bentuk Rekomendasi penerapan ISO9001. Model sistem manajemen mutu yang paling berkembang di industri adalah:

· ISO/TS 16949 - pemasok komponen otomotif.

· ISO 13485 - produsen peralatan medis.

· AS 9100 - pemasok komponen dirgantara.

· ISO 29001 - industri petrokimia dan gas.

· TL 9100 - perusahaan di industri telekomunikasi.

· IRIS - rantai pasokan produk industri kereta api.

· ISO 22000 - rantai pasokan makanan.

· ISO 20000 - manajemen layanan (standar ini tidak dibuat sesuai dengan struktur ISO 9001, namun secara umum memenuhi semangat TQM).

· IWA 1 - institusi kesehatan.

· IWA 2 - lembaga pendidikan.

· Enam Sigma(Bahasa inggris) enam sigma) adalah konsep manajemen manufaktur yang dikembangkan di Motorola Corporation pada tahun 1980an dan dipopulerkan pada pertengahan tahun 1990an setelah Jack Welch menggunakannya sebagai strategi utama di General Electric. Inti dari konsep ini adalah perlunya meningkatkan kualitas keluaran setiap proses, meminimalkan cacat dan penyimpangan statistik dalam kegiatan operasional. Konsep ini menggunakan metode manajemen mutu, termasuk metode statistik, memerlukan penggunaan tujuan dan hasil yang terukur, dan juga melibatkan pembentukan kelompok kerja khusus di perusahaan yang melaksanakan proyek untuk menghilangkan masalah dan meningkatkan proses (“sabuk hitam”, “hijau ikat pinggang”).

· Nama tersebut berasal dari konsep statistik simpangan baku yang dilambangkan dengan huruf Yunani σ . Kematangan proses produksi dalam konsep ini digambarkan sebagai σ - peringkat deviasi, atau persentase produk bebas cacat pada output, jadi, kualitas proses 6 σ pada output memberikan 99,99966% output tanpa cacat, atau tidak lebih dari 3,4 output cacat per 1 juta operasi. Motorola telah menetapkan tujuan untuk mencapai Angka Mutu 6 σ untuk semua proses produksi, dan level inilah yang memberi nama pada konsep tersebut.

Prinsip dasar

Metodologi Six Sigma, seperti pendahulunya, didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

· agar bisnis sukses, perlu upaya terus-menerus untuk membangun proses yang berkelanjutan dan dapat diprediksi;

· Indikator (KPI) yang mencirikan aliran proses produksi dan proses bisnis harus dapat diukur, dikendalikan dan ditingkatkan, serta mencerminkan perubahan aliran proses;

· Untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkesinambungan, perlu melibatkan personel organisasi di semua tingkatan, terutama manajemen senior.

Prinsip-prinsip dasar berikut juga ditunjukkan:

· minat yang tulus pada klien [

· manajemen berbasis data dan bukti;

· orientasi proses, manajemen proses dan perbaikan proses;

· manajemen proaktif (antisipatif);

· interaksi tanpa batas (transparansi hambatan internal perusahaan);

· berjuang untuk keunggulan ditambah toleransi terhadap kegagalan;

Saat mengimplementasikan proyek perbaikan proses, rangkaian langkah DMAIC sering digunakan. mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, mengendalikan):

· penentuan tujuan proyek dan permintaan pelanggan (internal dan eksternal);

· pengukuran proses untuk menentukan eksekusi saat ini;

· analisis dan identifikasi akar penyebab cacat;

· perbaikan proses dengan mengurangi cacat;

· kontrol kemajuan lebih lanjut dari proses.

]Asal dan Aplikasi

Konsep Six Sigma, yang awalnya dikembangkan oleh karyawan Motorola Corporation, Bill Smith, telah diterapkan secara luas di banyak industri, dan bahkan di sektor jasa. Perkembangan konsep ini sangat dipengaruhi oleh metodologi seperti manajemen mutu, manajemen kualitas total, teori produk bebas cacat, berdasarkan karya Shewhart, Deming, Juran. Joseph M.Juran), Ishikawa, Taguchi.

Teknik Six Sigma mempunyai beberapa ciri khas dari teknik manajemen mutu sebelumnya:

· hasil setiap proyek harus dapat diukur dan dinyatakan dalam bentuk kuantitatif;

· manajemen senior semakin dipandang sebagai pemimpin yang kuat dan karismatik yang dapat diandalkan;

· penciptaan sistem khusus untuk memberikan gelar kepada spesialis teknik dengan analogi dengan seni bela diri - “juara”, “sabuk hitam”, yang mengarah pada asimilasi konsep yang lebih baik di antara para pekerja;

· mengambil keputusan hanya berdasarkan informasi yang dapat diverifikasi, tanpa asumsi atau asumsi.

« Enam Sigma" adalah merek layanan terdaftar dan merek dagang Motorola. Perusahaan lain yang pertama kali menerapkan konsep tersebut dan meraih hasil positif antara lain Honeywell dan General Electric. Pada akhir tahun 1990an, lebih dari 60% organisasi Fortune 500 mulai menggunakan Six Sigma dalam satu atau lain bentuk.

Pada tahun 2000an, penggunaan gabungan konsep Six Sigma dan Lean Manufacturing meluas. ramping enam sigma).

Pada tahun 2011, Organisasi Internasional untuk Standardisasi merilis dua standar seri 13053 yang didedikasikan untuk metodologi Six Sigma: ISO 13053-1:2011 " Metode kuantitatif dalam proses perbaikan. Enam Sigma. Bagian 1: Metodologi DMAIC" dan ISO 13053-2:2011 " Metode kuantitatif dalam proses perbaikan. Enam Sigma. Bagian 2: alat dan teknik."

Ilustrasi grafis

Produksi berupaya mencapai proses yang digambarkan dengan grafik biru, mungkin merah, tetapi tidak kuning atau hijau.

Kurva lonceng merupakan perkiraan model Six Sigma. Sumbu absis menunjukkan nilai simpangan baku yang dilambangkan σ , yang menunjukkan jarak dari ekspektasi matematis µ ke titik belok kurva. Penyebaran nilai kurva berbanding lurus dengan nilai simpangan baku - σ . Dalam notasi grafik seperti itu timbul penafsiran sebagai berikut: produk yang memenuhi persyaratan menempati posisi nol pada sumbu absis; jika lebih baik dari yang disyaratkan, maka di sebelah kanan nol; jika lebih buruk, maka ada di sebelah kiri. Ada kalanya penyimpangan ke arah yang lebih besar merupakan kerugian produk. Semakin banyak produk dalam jumlah total produk yang benar-benar memenuhi persyaratan, semakin tinggi kurva di nol.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- serangkaian standar internasional yang menjelaskan persyaratan sistem manajemen mutu organisasi dan perusahaan.

Rangkaian standar ISO 9000 dikembangkan oleh Komite Teknis 176 (TC 176) dari Organisasi Internasional untuk Standardisasi. Standar tersebut didasarkan pada gagasan dan ketentuan teori manajemen kualitas total (TQM).

Secara umum diterima bahwa ketika mengembangkan versi pertama standar ISO 9000, TC 176 dipandu oleh standar Inggris BS 5750, yang dikembangkan oleh British Standards Institution (BSI). Pada gilirannya, diyakini bahwa standar Inggris didasarkan pada standar industri kompleks industri militer.

Versi standar ISO 9000

Rangkaian standar ISO 9000 telah direvisi beberapa kali:

· versi pertama disiapkan pada tahun 1987;

· Versi kedua dirilis pada tahun 1994 dan merupakan versi penyempurnaan dari versi tahun 1987.

· Versi ketiga dikembangkan pada tahun 2000 dengan merevisi secara radikal versi tahun 1994;

· versi keempat dari standar dirilis secara terpisah: pada tahun 2005 standar ISO 9000-2005 dirilis, pada tahun 2008 dan 2009 - standar ISO 9001 dan 9004. Meskipun versi 2000 diharapkan mengalami revisi lengkap, TK 176 memutuskan untuk membatasi dirinya sendiri untuk pengeditan “kosmetik” - mengoreksi ketidakakuratan dan perbedaan. Alasan penolakan untuk melakukan perubahan signifikan dan penundaan peluncuran versi baru adalah keinginan untuk memperpanjang masa berlaku sertifikat yang ada untuk organisasi (yaitu, untuk mempertahankan status quo dalam bisnis sertifikasi).

Standar ISO 9000, yang diadopsi oleh lebih dari 190 negara di seluruh dunia sebagai standar nasional, berlaku untuk perusahaan mana pun, terlepas dari ukuran, bentuk kepemilikan, dan bidang kegiatannya.

Sertifikasi dilakukan berdasarkan satu-satunya standar dalam seri ini yang memuat persyaratan - ISO 9001. Organisasi ISO tidak melakukan sertifikasi menurut ISO 9001. Ada sistem dua tingkat untuk mengonfirmasi kepatuhan. Sertifikasi sistem manajemen mutu organisasi individu dilakukan oleh organisasi audit yang dibentuk khusus (lembaga sertifikasi). Mereka, pada gilirannya, diakreditasi oleh lembaga akreditasi nasional. Ada juga sistem akreditasi independen.

Tentang sifat standar ISO 9000

Pendekatan proses sesuai ISO 9000

Penerapan standar ISO/TC 176 dalam pendekatan proses.

ISO 9000 bukanlah standar kualitas produk itu sendiri dan tidak secara langsung menjamin produk berkualitas tinggi.

Kepatuhan terhadap persyaratan ISO 9001 menunjukkan tingkat keandalan tertentu dari pemasok dan kualitas perusahaannya. Dari sudut pandang perusahaan modern, kepatuhan terhadap persyaratan ISO 9001 merupakan tingkat minimum yang memungkinkan untuk memasuki pasar. Sertifikat kesesuaian ISO 9001 sendiri merupakan konfirmasi independen eksternal atas pencapaian persyaratan standar.

Tujuan dari rangkaian standar ISO 9000 adalah berfungsinya sistem manajemen mutu produk pemasok yang terdokumentasi secara stabil. Fokus awal rangkaian standar ISO 9000 justru pada hubungan antar perusahaan berupa konsumen/pemasok. Dengan penerapan standar ISO 9000 versi ketiga pada tahun 2000, perhatian yang lebih besar diberikan pada kemampuan organisasi untuk memenuhi persyaratan semua pemangku kepentingan: pemilik, karyawan, masyarakat, konsumen, pemasok. ISO 9004 berfokus pada pencapaian kesuksesan yang berkelanjutan. Standar-standar ini membantu perusahaan memformalkan sistem manajemen mereka dengan memperkenalkan konsep-konsep pembentuk sistem seperti audit internal, pendekatan proses, tindakan perbaikan dan pencegahan.

Standar ISO 9000 merupakan hal mendasar, dan istilah serta definisinya digunakan di seluruh rangkaian standar ISO 9000. Standar ini memberikan dasar untuk memahami elemen dasar sistem manajemen mutu produk menurut rangkaian standar ISO 9000. Definisi ISO 9000 8 prinsip manajemen mutu, serta penggunaan pendekatan proses untuk perbaikan berkelanjutan

Proses penciptaan produk termasuk dalam rantai “pemasok - organisasi - konsumen” dan ditunjukkan pada gambar sebagai “rilis produk”. Hanya proses-proses ini yang menambah nilai karena menciptakan apa yang ditetapkan dalam kontrak dengan konsumen, sisanya merupakan proses pendukung dan pendukung.

Standar termasuk dalam seri ini

· ISO 9000. Daftar istilah tentang sistem manajemen, seperangkat prinsip manajemen mutu. Versi saat ini adalah ISO 9000:2005. Sistem manajemen mutu. Dasar-dasar dan kosa kata."

· ISO 9001. Berisi seperangkat persyaratan untuk sistem manajemen mutu. Versi saat ini adalah “Sistem manajemen mutu ISO 9001:2008. Persyaratan".

· ISO 9004 Memberikan panduan bagi organisasi mana pun untuk mencapai kesuksesan berkelanjutan dalam lingkungan yang kompleks, menuntut, dan terus berubah dengan menggunakan pendekatan manajemen mutu. Versi saat ini adalah ISO 9004:2009 Mengelola kesuksesan organisasi yang berkelanjutan. Pendekatan berdasarkan manajemen mutu."

· ISO 19011. Standar yang menjelaskan metode audit dalam sistem manajemen, termasuk manajemen mutu. Versi saat ini adalah “Pedoman ISO 19011:2011 untuk sistem manajemen audit”.