Ce este TQM (Total Quality Management)?

Poveste

Dorința de a stimula producția de bunuri care sunt competitive pe piețele mondiale a inițiat crearea unei noi metode la nivelul întregii organizații pentru îmbunătățirea continuă a calității tuturor proceselor, producției și serviciilor organizaționale.

Această metodă se numește managementul calității totale.

Managementul total al calității este o filozofie a managementului calității totale care a început cu succes cu mulți ani în urmă în Japonia și SUA cu practica de a acorda premii companiilor care au obținut cea mai înaltă calitate a produselor lor.

Ideea principală a TQM este că o companie ar trebui să lucreze nu numai la calitatea produsului, ci și la calitatea organizării muncii în companie , inclusiv munca personalului.

Și realizați îmbunătățirea constantă în paralel a celor 3 componente ale afacerii :

calitatea produsului

calitatea organizării procesului

nivelul de calificare a personalului

Acest vă permite să realizați o dezvoltare mai rapidă și mai eficientă a afacerii.

Calitatea este determinată de următoarele categorii :

gradul de implementare a cerințelor clienților

valorile indicatorilor financiari ai companiei

gradul de satisfacție al angajaților companiei cu munca lor

TQM include 2 mecanisme :

Asigurarea Calității (QA) - controlul calității - menține nivelul de calitate cerut și constă în faptul că firma oferă anumite garanții care oferă clientului încredere în calitatea unui produs sau serviciu dat.

Îmbunătățirile calității (QI) - îmbunătățirea calității - sugerează că nivelul de calitate nu trebuie doar menținut, ci și crescut, ridicând în mod corespunzător nivelul garanțiilor.

Două mecanisme: controlul calității și îmbunătățirea calității - vă permit să vă îmbunătățiți constant, să vă dezvoltați afacerea și să rămâneți lider pe piață .

Managementul calitatii totale este un sistem de management bazat pe producerea de produse si servicii de calitate din punctul de vedere al clientului.

TQM este definit ca un proces centrat pe calitate, pe client, bazat pe dovezi, condus de echipă.

TQM are ca scop atingerea sistematică a obiectivului strategic al unei organizații prin îmbunătățirea continuă.

Principiile TQM sunt cunoscute și ca „îmbunătățirea totală a calității”, „calitate de clasă mondială”, „îmbunătățirea continuă a calității”, „calitatea totală a serviciilor” și „managementul total al calității”.

Cuvântul „total” în managementul calității totale înseamnă că toată lumea din organizație trebuie să fie implicată în proces, cuvântul „calitate” înseamnă preocupare pentru satisfacția clienților, iar cuvântul „management” se referă la oamenii și procesele necesare pentru a atinge un anumit nivel. nivel de calitate.

Managementul calității totale nu este un program; este un stil de lucru sistematic, integrat și organizat care vizează îmbunătățirea continuă.

Acesta nu este un capriciu managerial; este un stil de management testat în timp care a fost folosit cu succes de companii din întreaga lume de zeci de ani .

La noi conceptul " Managementul total al calității" este deja cunoscut de mulți, cel puțin de cei care nu numai că au sărbătorit primirea certificatului ISO 9000, dar continuă și să îmbunătățească sistemul calității la întreprinderea lor.

Nu există un consens cu privire la definiția TQM. Cu toate acestea, cea mai comună definiție, dată în standardul internațional ISO 8402, este următoarea:

"TQM - abordare a conducerii unei organizații , orientat spre calitate , bazat pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficii pentru toți membrii organizației și societății » .

În plus, TQM este interpretat ca criterii pentru diferite premii de calitate: Premiul Japonez. Deming, înființat în 1951, premiul național american. Baldrige (MBNQA), fondată în 1987, European Quality Award, fondată în 1992. În Rusia, Guvernul Federației Ruse Premiul pentru Calitate a fost aprobat în 1996.

TQM se bazează pe următoarele principii :

orientare spre client

implicarea angajaților, ceea ce permite organizației să-și folosească în mod profitabil abilitățile

abordare a sistemului calității ca proces

abordare sistematică a managementului

imbunatatire continua

De asemenea, TQMse bazează pe următoarele cerințe:

acord cu cerințele clienților;

optimizarea lanțurilor client-furnizor;

fabricarea produselor necesare;

face totul corect prima dată;

luarea de măsurători pentru a evalua succesul;

imbunatatire continua;

conducerea conduce efortul conduce prin exemplu;

instruirea personalului;

comunicații pe mai multe niveluri;

recunoașterea realizărilor.

Managementul calității totale este un concept care prevede aplicarea cuprinzătoare, direcționată și bine coordonată a sistemelor și metodelor de management al calității în toate domeniile de activitate: de la cercetare, dezvoltarea producției și operare până la serviciul post-vânzare și eliminare, cu participarea managementului. și angajații la toate nivelurile și cu utilizarea rațională a capacităților tehnice.

Elemente ale strategiei TQM

Elemente de bază pe care se bazează strategiile TQM ca urmare a:

1) Participarea activă a conducerii superioare. Una dintre cerințele principale și obligatorii pentru funcționarea cu succes a TQM este participarea personală constantă a conducerii de vârf a companiei la procesele legate de calitate.

Dacă primul șef al companiei nu a conștientizat necesitatea dezvoltării și implementării sistemelor moderne de calitate în competiția pentru consumatori, atunci experiența mondială în lupta pentru calitate va rămâne un slogan gol.

2) Concentrați-vă pe cerințele consumatorilor și sociale.

Activitățile întreprinderii trebuie organizate în funcție de cerințele consumatorilor și de reacția societății.

În prezent, evaluarea finală a calității produsului este efectuată de consumator, deci trebuie să răspundă nevoilor și dorințelor acestuia.

S-a stabilit un nou punct de vedere asupra consumatorului, care este următorul :

procesele sunt efectuate pentru a satisface nevoile omului și ale societății;

procesele sunt utile dacă adaugă valoare indivizilor și societății;

Nevoile și dorințele oamenilor și ale societății variază în timp și spațiu;

procesele pot diferi în diferite culturi și națiuni;

nevoile și procesele pot fi modelate și monitorizate folosind metode statistice;

3) Implicarea întregului personal în eforturile de îmbunătățire continuă a calității.

Succesul unei strategii de management al calitatii depinde nu numai de angajamentul personal si de participarea managementului superior, ci si de intregul personal al companiei.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului TQM a fost utilizarea formelor colective și a metodelor de căutare și rezolvare a problemelor ridicate, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregului personal al companiei, inclusiv într-o formă organizatorică precum cercurile calității.

Pentru participarea cât mai eficientă a fiecărui angajat al companiei, trebuie îndeplinite următoarele condiții TQM: :

instruirea întregului personal în sistemul TQM;

instruirea angajaților în principiile îmbunătățirii continue a calității;

atribuirea fiecăruia dintre cei care lucrează într-o anumită operațiune sau domeniu de activitate a responsabilităților și drepturilor corespunzătoare acestei lucrări;

determinarea gradului de interes real al personalului pentru rezultatul muncii lor;

încurajarea obligatorie a tuturor pentru îmbunătățirea rezultatelor muncii.

4) Dezvoltarea si certificarea sistemelor de calitate, îndeplinirea cerințelor din seria ISO de standarde internaționale9000.

Multe dintre principiile consacrate în sistemul TQM au fost deja stabilite în ISO 9000.

Prin urmare, utilizarea lor integrală și respectarea strictă a cerințelor stabilite în acestea au devenit cheia funcționării cu succes a TQM.

Obiectivul principal al stabilirii sistemului de calitate ISO 9000 a fost acela de a asigura calitatea produsului în conformitate cu cerințele clienților și de a oferi dovezi ale capacității de a îndeplini aceste cerințe.

Confirmarea conformității sistemelor calității cu standardele ISO 9000 se realizează prin certificarea sistemelor calității.

5) Îmbunătățirea continuă a calității.

Îmbunătățirea continuă constantă a calității tuturor proceselor este unul dintre elementele principale ale sistemelor TQM.

Până în prezent, costul defectelor în volumul total de producție variază de la 5% la 100%. Necesitatea îmbunătățirii continue a calității la începutul anilor 50 ai secolului XX a fost subliniată de J. Juran.

Conceptul de management al calității pe care l-a dezvoltat include trei faze :

planificarea calității, care se realizează în etapa de planificare a procesului în conformitate cu cerințele stabilite;

controlul calității, care este utilizat pentru a asigura implementarea la timp a acțiunilor corective;

îmbunătățirea calității, ajutând la determinarea modalităților optime de îmbunătățire a proceselor.

6) Îmbunătățirea continuă a procesului, ca sistem optim pentru atingerea scopului principal -crearea produsului, care să satisfacă pe deplin cerințele consumatorilor cu costuri minime, cat pentru consumator, si pentru producator.

Cele 14 principii universale ale lui Edward Deming

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității . Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice tuturor angajaților companiei o scrisoare de intenție cu un plan și o definiție clară a obiectivelor.

Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității. Toată lumea, de la conducerea superioară până la cel mai de jos angajat, trebuie să accepte provocarea îmbunătățirii calității, să-și înțeleagă responsabilitățile și să adere la cerințele noii filozofii.

Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să accepte ca regulă că pot apărea defecte de calitate a produsului, dar produsele defecte nu ar trebui să fie niciodată furnizate clientului.

3. Opriți dependența negativă de inspecții prea frecvente și audituri de calitate. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte.

Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată prin asigurarea calității inițiale a muncii.

4. Nu mai selectați furnizorii pe baza exclusivă a costului bunurilor și serviciilor lor.. Contractele care promit cele mai mici costuri (și implică cele mai proaste rezultate) ar trebui eliminate; în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor.

În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, ar trebui să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi relații pe termen lung bazate pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru îmbunătățirea sistemului de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemele de management și control al calității.

Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit.

Managementul calității totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Expresia „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Stabiliți instruire. Ar trebui introduse metode moderne de formare formală, în special pentru noii angajați. Formarea la locul de muncă nu este acceptabilă, deoarece noul angajat este probabil să „învețe” modul vechi, lucrând alături de vechi „veterani” care pot fi rezistenți la inovațiile TQM.

Instruirea este posibilă și pentru clienții externi dacă îi concentrează pe obiectivele pentru care se străduiește compania.

Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de solicitări de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară va fi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea.. Scopul managementului nu ar trebui să fie doar de a le spune oamenilor ce muncă trebuie să facă, ci de a-i ajuta să facă mai bine acea muncă.

Managementul trebuie să fie instruit în stăpânire, iar organizațiile trebuie să își formeze managerii pentru a fi buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu.

Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Muncitorii se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea.

Angajaților nu trebuie să le fie frică să aducă idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de vârf trebuie să stabilească colaborarea mai degrabă decât competiția între departamente.

Acest lucru ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și obiectivele organizației, mai degrabă decât să alimenteze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să excludă sloganurile și solicitările pentru eradicarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru atingerea unor astfel de înălțimi.

Astfel de avertismente creează doar relații conflictuale. Majoritatea motivelor pentru calitatea proastă și munca neproductivă în organizații se referă la sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și cantitățile în producție. Conducerea de vârf trebuie să acorde prioritate îmbunătățirii calității serviciilor față de măsurile cantitative.

Eliminați sistemele individuale de control al pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe aspirații.

Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității și, de asemenea, să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Oferiți angajaților șansa de a fi mândri de măiestria lor. . Organizațiile ar trebui să elimine sistemul de evaluare a meritelor și să nu dea vina pe angajați pentru defecțiunile sistemelor care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajarea și stimularea programelor educaționale extinse, a programelor de recalificare și de formare avansată . Implicați instructori specialiști de conducere pentru a instrui și educa angajații.

Introduceți formarea legată de viziunea statistică a organizației și apoi extindeți-l la vederea generală a procesului. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca întreg ca un singur organism.

14. Transformă . Concentrează fiecare angajat să facă mici schimbări pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este treaba fiecărui angajat, nu doar a conducerii.

Creați un fel de centru de compensare pentru a ține toți angajații informați despre acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care pot distruge o companie.

Cuvintele acestei abrevieri înseamnă următoarele:

• General- înseamnă implicarea tuturor angajaților întreprinderii în proces, inclusiv a rețelei de suport și a ciclului de viață al produsului.
• Control este o organizare pas cu pas a procesului, incluzând astfel de etape precum planificarea, controlul, managementul, recrutarea, furnizarea etc.
• Calitate- se preocupă să ofere clientului cele mai bune produse care se potrivesc cel mai bine nevoilor sale.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) definește TQM ca o abordare organizațională axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor angajaților și care vizează succesul pe termen lung, proces care se realizează prin îmbunătățirea condițiilor de muncă, satisfacția deplină a consumatorilor și a tuturor membri ai societatii.

Concepte

Conceptul de management al calității totale a fost dezvoltat de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Conceptul lui Shewhart

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului de producție”. Shewhart a dezvăluit importanța eliminării în mod constant și conștient a variațiilor din toate procesele de fabricație a produselor și din furnizarea de servicii. Omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției. Pentru a face acest lucru, el a inventat și aplicat cu succes diagrame de control statistic - așa-numitele „Shewhart Control Charts”. Metodele de control statistic au făcut posibilă concentrarea eforturilor pe creșterea numărului de produse adecvate prin minimizarea variațiilor pe cât posibil. Shewhart a propus, de asemenea, un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape:

• Planificare(Plan);
• Implementarea(Do);
• Examinare(Verifica);
• Acțiuni corective(Acțiune).

Conceptul de demming

Deming a dezvoltat și propus un program de îmbunătățire a calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

• Orice activitate poate fi considerată un proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățită.
• Funcționarea eficientă necesită schimbări fundamentale în procesul ciclului de viață al produsului.
• Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale.

E. Deming a definit și 14 postulate de calitate care vă permit să organizați corect munca de producție. Sensul principal al acestor postulate este că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității mărfurilor și a fiecărui proces de producție separat, cu inadmisibilitatea neconcordanțelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor de producție și îmbunătăți calitatea produsului.

Conceptul Juran

Un alt concept a fost propus de Joseph Juran. Acest om de știință a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activităților de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală include următoarele ture:

1. Cercetare de piata.
2. Elaborarea specificațiilor de proiectare.
3. Lucrări de proiectare și inginerie.
4. Întocmirea specificațiilor tehnice.
5. Dezvoltarea tehnologiei și pregătirea producției.
6. Logistică.
7. Fabricarea de scule și instrumente.
8. Productie.
9. Controlul procesului de producție.
10. Controlul produselor finite.
11. Testarea performanței produsului.
12. Vânzări
13. Întreținere.
14. Eliminare.
15. Noua cercetare de piata.

Pentru a vă deplasa eficient de-a lungul acestei spirale, trebuie să respectați următoarea schemă de lucru:

• planificarea îmbunătățirii calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii;
• dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor;
• trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Conceptul Crosby

F. Crosby a dezvoltat teoria fabricării fără defecte. Conceptul său include următoarele prevederi:

• Prevenirea apariției defectelor, mai degrabă decât corectarea lor.
• Dirijarea eforturilor de reducere a nivelului defectelor în producție.
• Satisfacerea nevoilor consumatorilor pentru produse fara defecte.
• Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă.
• Înțelegerea faptului că calitatea muncii unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.
• Recunoașteți nevoia de finanțare pentru revizuirea activităților de calitate.

Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este eliminarea completă a defectelor din mediul de producție.

Teoria calității lui Feigenbaum

Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice.

În versiunea japoneză a managementului integrat al calității, scrisă de Kaoru Ishikawa, se pot distinge următoarele prevederi conceptuale:

1. Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;
2. Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;
3. Formarea continuă a personalului;
4. Implementarea pe scară largă a metodelor de control statistic.

În general, indiferent de concept, TQM se bazează pe două mecanisme principale: asigurarea calității (QA) și îmbunătățirea calității (QI). Controlul calității – menține nivelul de calitate cerut, adică firma oferă garanții clare ale calității unui anumit produs sau serviciu. Îmbunătățirea calității are ca scop îmbunătățirea continuă a calității și, ca urmare, creșterea nivelului garanțiilor. Aceste două mecanisme ne permit să ne îmbunătățim și să dezvoltăm constant afacerea.

Principiile TQM

• Orientarea organizației către client

Organizația este în totalitate dependentă de clienții săi și, prin urmare, înțelege nevoile clienților, le îndeplinește cerințele și se străduiește să le depășească așteptările. Chiar și un sistem de calitate care îndeplinește cerințele minime trebuie să se axeze în primul rând pe cerințele consumatorilor. O abordare sistematică a concentrării asupra nevoilor clienților începe cu colectarea și analiza reclamațiilor și reclamațiilor consumatorilor. Acest lucru este necesar pentru a preveni astfel de probleme în viitor.

Practica analizării reclamațiilor și reclamațiilor este realizată de multe organizații care nu au un sistem de calitate. Dar în contextul aplicării TQM, informațiile trebuie să provină sistematic din mai multe surse și să fie integrate într-un proces care să permită obținerea unor concluzii corecte și bine întemeiate cu privire la nevoile și dorințele atât ale unui anumit consumator, cât și ale pieței în ansamblu.

În organizațiile care implementează TQM, toate informațiile și datele trebuie distribuite în întreaga organizație. În acest caz, sunt implementate procese care vizează determinarea evaluării de către consumatori a activităților organizației și schimbarea percepțiilor consumatorilor cu privire la modul în care organizația le poate satisface nevoile.

• Rolul de conducere

Conducătorii organizației stabilesc obiective comune și direcții principale de activitate, precum și modalități de atingere a scopurilor. Ei trebuie să creeze un microclimat în organizație în care angajații să fie implicați maxim în procesul de atingere a obiectivelor lor.

Pentru orice domeniu de activitate este asigurat un management care asigura ca toate procesele sunt structurate in asa fel incat sa obtina productivitate maxima si sa raspunda cat mai bine nevoilor clientilor.

Stabilirea obiectivelor și analizarea implementării acestora de către management ar trebui să fie o parte constantă a activităților managerilor, la fel cum planurile de calitate ar trebui incluse în planurile strategice de dezvoltare ale organizației.

• Implicarea angajaților

Tot personalul - de la conducerea de top până la lucrători - trebuie să fie implicat în activități de management al calității. Personalul este considerat cel mai mare atu al organizației și sunt create toate condițiile necesare pentru a-și maximiza și valorifica potențialul creativ.

Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor organizației trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini responsabilitățile care le sunt atribuite. De asemenea, conducerea organizației ar trebui să se străduiască să se asigure că obiectivele angajaților individuali sunt cât mai aproape posibil de obiectivele organizației în sine. Încurajarea materială și morală a angajaților joacă un rol important aici.

Personalul organizației trebuie să fie competent în tehnicile de lucru în echipă. Activitățile de îmbunătățire continuă sunt predominant organizate și desfășurate în echipe. În acest caz, se obține un efect sinergic, în care rezultatul total al muncii echipei depășește semnificativ suma rezultatelor performanților individuali.

• Abordarea procesului

Pentru a obține cele mai bune rezultate, resursele relevante și activitățile în care sunt implicate trebuie privite ca un proces.

• Abordare sistematică a managementului

Eficacitatea și eficiența unei organizații, în conformitate cu principiile TQM, pot fi sporite prin crearea, furnizarea și managementul unui sistem de procese interconectate. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să depună eforturi pentru a integra procesele de creare a produselor sau serviciilor cu procesele de monitorizare a conformității produsului sau serviciului cu nevoile clienților.

Numai cu o abordare sistematică a managementului va fi posibil să se utilizeze pe deplin feedback-ul de la client pentru a dezvolta planuri strategice și planuri de calitate integrate în acestea.

• Imbunatatire continua

În acest domeniu, organizația nu trebuie doar să monitorizeze problemele emergente, ci și, după o analiză atentă de către conducere, să ia măsurile corective și preventive necesare pentru a preveni astfel de probleme să apară în viitor.

Scopurile și obiectivele se bazează pe rezultatele evaluării gradului de satisfacție a clienților (obținut prin feedback) și pe performanța organizației în sine. Îmbunătățirea trebuie să fie însoțită de participarea managementului la acest proces, precum și de asigurarea tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite.

• Abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor

Deciziile eficiente se bazează numai pe date de încredere. Sursele unor astfel de date pot fi rezultatele auditurilor interne ale sistemului calității, acțiunilor corective și preventive, plângerilor și dorințelor clienților etc. Informațiile se pot baza și pe analiza ideilor și propunerilor venite de la angajații organizației și care vizează la creșterea productivității, reducerea costurilor etc. d.

• Relatiile cu furnizorii

Întrucât organizația este strâns legată de furnizorii săi, este recomandabil să se stabilească relații reciproc avantajoase cu aceștia pentru a-și extinde în continuare capacitățile de afaceri. În această etapă se stabilesc proceduri documentate care trebuie urmate de furnizor în toate etapele de cooperare.

• Minimizarea pierderilor asociate cu munca de slabă calitate

Minimizarea pierderilor asociate cu munca de proasta calitate face posibila oferirea de produse la un pret mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale. Standardul de lucru este zero defecte sau „fă-o corect de prima dată”.

Probleme în implementarea TQM

Există mai multe probleme care trebuie abordate într-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Neglijența în eliminarea acestor probleme poate nu numai să împiedice aplicarea TQM, ci și să distrugă treptat organizația în sine.

• Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.
• Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.
• Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.
• Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.
• Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a angajaților, acest lucru indică probleme grave. Eliminarea primelor patru probleme poate ajuta la depășirea acesteia. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a-i face pe angajați să se simtă ca o parte importantă a unei echipe unificate, mai degrabă decât o organizație izolată.

Beneficiile TQM

• Creșterea satisfacției clienților cu produsele și serviciile. În contextul sistemului TQM, compania este pur și simplu obligată să satisfacă toți clienții, precum și să depună un efort suplimentar pentru a anticipa așteptările acestora.
• Consolidarea imaginii și reputației companiei. Există o diferență semnificativă între acești termeni. Imaginea este viziunea clientului asupra companiei. Reputația este ceea ce clienții spun altora despre o companie.
• Creșterea loialității clienților. Dacă produsele și serviciile sunt de o calitate suficientă, clientul va reveni, aducând afaceri repetate și chiar iertând „defectele umane” care pot apărea uneori.
• Creșterea productivității muncii. Vine automat de îndată ce angajații devin parteneri în implementarea TQM.
»

BAZA TEORETICĂ A MANAGEMENTULUI TOTAL CALITĂȚII (TQM)

Ca rezultat al studiului capitolului 6, studentul ar trebui:

stiu

• principii și concepte TQM; obiective de bază TQM; elemente tqm;
• caracteristici internaționale TQMși caracteristicile implementării QMS în Rusia;
• care ar trebui să fie orientarea organizației către clienți? ce canale de „feedback” are organizația cu consumatorul sunt folosite în practica managementului calității;
• premiile de calitate existente la nivel național și internațional;

a fi capabil să

• justificarea fezabilității tranziției de la controlul total al calității la managementul calității totale;
• oferi tuturor oportunități de a participa cu adevărat la procesul de realizare a obiectivului principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor;
• construiți și gestionați procesul în conformitate cu principiile și cerințele TQM;
• pune în practică principiile TQM;
• anticipați ce probleme pot apărea în timpul implementării TQM;

proprii

• capacitatea de a concentra toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor externi și interni;
• abilități în construirea unui sistem pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia, atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Principiile TQM

În ultimii ani s-au înregistrat multe noi dezvoltări teoretice și practice în domeniul calității, din care se pot distinge două prevederi principale: totul ar trebui făcut în interesul clienților ale căror nevoi le cunoașteți; Este mai ieftin să o faci corect de prima dată. Pe baza acestor prevederi, în prezent, cel mai eficient model de calitate este modelul de management al calității totale ( Managementul Calității Totale – TQM).

TQM este un sistem cuprinzător care vizează îmbunătățirea continuă a calității întregii organizații, minimizarea costurilor de producție și livrarea produselor la timp. Principala ideologie a acestui sistem se bazează pe principiul „nu există limită pentru îmbunătățire”. Această ideologie are propriul termen - „îmbunătățirea continuă a calității”.

TQMîntrucât tehnologia este o abordare fundamental nouă pentru gestionarea oricărei organizații.

Posibilitati TQM mult mai amplu decât simpla asigurare a calității unui produs sau serviciu. Această tehnologie de management, bazată pe participarea tuturor celor care lucrează în organizație la toate nivelurile structurii organizaționale, are ca scop obținerea succesului pe termen lung al întreprinderii prin îndeplinirea cerințelor și beneficiilor consumatorilor, atât pentru membrii organizației, cât și pentru întregul ansamblu. societate.

Există adesea confuzie în înțelegerea termenilor „managementul calității” și „asigurarea calității”.

Dacă asigurarea calității este un proces de management cu scopul de a îndeplini cerințele stabilite, atunci managementul calității este și managementul obiectivelor și al cerințelor în sine.

Managementul total al calității (Managementul total al calității) este filozofia unei organizații care se bazează pe urmărirea calității și a practicilor de management care conduc la calitate totală. Prin urmare, calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la o anumită etapă a procesului de producție, este însăși esența organizației.

Managementul calității totale presupune că toți angajații companiei sunt implicați în crearea unui produs de calitate, și nu doar managerii de calitate sau managerii de fiabilitate.

Managementul calității totale este un sistem de management centrat pe oameni al cărui scop este de a îmbunătăți continuu satisfacția clienților, reducând în același timp costurile reale.

TQM este o abordare la nivel de sistem (mai degrabă decât specifică site-ului sau programului) și o parte integrantă a strategiei de nivel superior. Această strategie se desfășoară la nivel orizontal, acoperind toate funcțiile și diviziunile organizației, implicând toți angajații de sus în jos. În același timp, procesele de aprovizionare, precum și consumatorii, sunt incluși în rețeaua globală de procese.

ÎN TQM Se acordă multă atenție stăpânirii politicii de schimbare constantă și adaptării acesteia, deoarece aceste componente sunt considerate pârghii puternice care influențează semnificativ succesul organizației. Adaptarea filozofiei TQM necesită schimbări semnificative în structura organizației, procesele sale de lucru și cultura acesteia. Pentru a realiza acest lucru, organizațiile folosesc o varietate de abordări.

Unii se bazează pe instrumente de calitate, cum ar fi Six Sigma, fără a face modificările fundamentale necesare proceselor și culturii lor. Deși este relativ ușor să te concentrezi pe instrumente și tehnici, este mult mai dificil să înțelegi esența schimbărilor necesare în atitudinile și comportamentul uman și să le realizezi în practică.

Alții se concentrează pe un accent comportamental și încearcă să-i determine pe oamenii din organizație să înțeleagă importanța unei culturi care pune clientul și nevoile lor pe primul loc. Cu toate acestea, ei nu pot preveni erorile, nu pot atinge calitatea cerută de proiectare sau nu pot face eforturile necesare pentru a se îmbunătăți continuu.

Există și companii care se concentrează pe îmbunătățirea operațiunilor, dar nu reușesc să acorde suficientă atenție la ceea ce contează cu adevărat pentru client.

Experiența arată că abordările cu o singură axă și non-sistemice pot duce la rezultate individuale îmbunătățite într-o perioadă scurtă de timp, dar, de regulă, acest lucru nu aduce îmbunătățiri semnificative pe termen lung. Astfel, managementul calității totale necesită o acoperire cuprinzătoare, o schimbare completă de gândire și nu doar aplicarea unui set de instrumente.

Managementul calității totale este o abordare fundamental nouă a conducerii oricărei organizații, orientată spre calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi (personal din toate departamentele și la toate nivelurile structurii organizaționale) și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților. și beneficii, atât pentru angajații organizației, cât și pentru societate în ansamblu.

În zilele noastre, managementul calității totale devine din ce în ce mai mult o ideologie care acoperă diverse sectoare ale societății. TQM Este necesar și pentru noi dacă vrem nu numai să ieșim din criză, ci și să începem să concuram cu țările dezvoltate economic. De aceea cunoasterea TQM iar aplicarea sa în practică în viitorul apropiat va deveni necesară pentru managerii nu numai ai întreprinderilor mari, ci și ai micilor întreprinderi.

Scopuri principale TQM sunt:

• orientarea antreprenorului către satisfacerea cerințelor actuale și potențiale ale consumatorilor;
• ridicarea calității la rangul de obiectiv de afaceri;
• utilizarea optimă a tuturor resurselor organizaționale.

Elementele de bază ale modelului TQM sunt prezentate în Fig. 6.1.

Orez. 6.1. Elementele principale ale modelului de management al calității totale (TQM)

După cum se poate vedea din figură, cele mai importante elemente TQM sunt.

Implicarea managementului superior: Strategia calitatii in companie (organizatie) trebuie sa prevada participarea constanta, continua si personala a managementului de varf (managerului) companiei in problemele legate de calitate. Aceasta este una dintre condițiile principale și obligatorii pentru implementarea cu succes TQM care este cheia muncii de succes a companiei în materie de asigurare a calității.

Concentrați-vă pe consumator : concentrați toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor atât externi, cât și interni.

Participarea generală la muncă: oferă tuturor oportunități de a participa cu adevărat la procesul de realizare a obiectivului principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Concentrați-vă pe procese : concentrarea pe procese, considerându-le ca un sistem optim pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Imbunatatire continua : Îmbunătățiți constant și continuu calitatea produsului.

Întemeierea deciziilor pe fapte: bazează toate deciziile companiei doar pe fapte, și nu pe intuiția sau experiența angajaților săi.

Managementul calității este un concept care evoluează dinamic. Astăzi există mai multe „școli” principale TQM(japonez, american, european). Poate de aceea nu există un consens în rândul specialiștilor cu privire la numărul de principii pe care TQM. Următoarele opt principii sunt recunoscute ca fundamentale: TQM .

• 1. Concentrarea organizației pe consumator.
• 2. Rolul managementului.
• 3. Implicarea angajaților.
• 4. Abordarea procesuala.
• 5. Abordare sistematică a managementului.
• 6. Imbunatatire continua.
• 7. Luarea deciziilor bazate pe fapte.
• 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizație care aplică conceptul TQM trebuie să colecteze și să analizeze în mod sistematic informații care provin dintr-o varietate de surse și care să permită tragerea de concluzii informate cu privire la nevoile actuale și potențiale atât ale consumatorilor individuali, cât și ale segmentelor de piață și ale pieței în ansamblu.

Pentru a implementa principiul orientării către client, trebuie întreprinse următoarele acțiuni:

• studierea cererii pentru a înțelege pe deplin nevoile și așteptările consumatorului în legătură cu bunuri, prețuri, livrare etc.;
• asigurarea echilibrului în cerințele consumatorilor și ale altor participanți la tranzacția cu bunuri (proprietari de afaceri, personal organizație, furnizori organizații, societate);
• măsurarea satisfacției consumatorului în vederea corectării propriilor activități;
• managementul relatiilor cu clientii.

Compania ar trebui să încerce să afle opinia consumatorului său și apoi, folosind feedback, să ajusteze parametrii de calitate ai produsului pentru a-l îmbunătăți pentru utilizator.

Dacă şeful firmei nu este impregnat de nevoie TQM Pentru succes în lupta competitivă pentru consumator, atunci, așa cum arată practica mondială, „lupta pentru calitate” va rămâne doar un slogan. Liderul trebuie să includă aspecte de calitate în obiectivele companiei și să-și susțină activitățile cu finanțare de calitate, stimulente morale și capacități de resurse de management. Managerul trebuie, de asemenea, să participe activ la îmbunătățirea procesului.

Dacă managementul nu demonstrează prin acțiunile sale că calitatea este la fel de importantă ca, să zicem, costul sau timpul de livrare al unui produs, restul echipei din companie nu va considera problema calității drept unul dintre criteriile principale în evaluarea managementului. a muncii lor şi atenţia asupra acesteia vor fi reduse.slăbit. Astfel, strategia calității trebuie să se bazeze pe participarea directă a managementului de vârf la asigurarea calității, atunci va avea succes. De aceea, implicarea managementului în procesul de asigurare a calității este plasată în prim-planul celor mai importante elemente care stau la baza strategiei. TQM.

În proces în TQM nu se înțelege doar procesul de producere a unui produs. Există două puncte de vedere asupra a ceea ce este un proces: un proces este o organizare a resurselor; un proces este o activitate organizată.

Concept TQM pleacă de la a doua definiție, considerând un proces ca orice activitate organizată planificată pentru a genera o ieșire predeterminată pentru un anumit utilizator, oferind în același timp intrarea necesară procesului.

Orice proces are limite determinate de etapa inițială (input) și etapa finală (ieșire). Intrările sunt adesea privite ca resurse de proces. Rezultatul unui proces este rezultatul unei transformări sau al unui set de transformări. Un proces își desfășoară activitățile folosind resurse. Din acest punct de vedere, putem defini proces, este o colecție de resurse și activități interconectate care transformă intrările în ieșiri.

Practica arată că utilizarea calificată Metodologia TQM oferă organizației următoarele beneficii:

• – creșterea profitului;
• – asigurarea sustenabilității economice a companiei și utilizarea rațională a tuturor tipurilor de resurse;
• – îmbunătățirea imaginii și reputației companiei; 1
• – îmbunătățirea calității deciziilor de management;
• – introducerea celor mai recente realizări;
• – creșterea productivității muncii;
• – îmbunătățirea calității și competitivității produselor;
• – creșterea satisfacției clienților.

Trebuie avut în vedere faptul că conceptul modern de management al calității este conceptul de gestionare a oricărui tip de activitate cu scop, care vă permite să obțineți succes nu numai în sectorul de producție, ci și în administrația de stat și municipală, sectorul serviciilor și alte zone.

Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității sunt prezentate grafic în Fig. 6.2.

Orez. 6.2. Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității ( TQM)

Principiul de bază pe care se bazează conceptul TQM- „Nu există limită pentru îmbunătățire.” În sistemele construite pe baza acestui concept, se aplică următoarele setări țintă:

• – lupta pentru zero defecte;
• – lupta pentru costuri de non-producție zero;
• – angajament pentru livrări „just la timp”.

Cu toate acestea, există conștientizarea faptului că atingerea acestor obiective este imposibilă, dar este necesar să ne străduim constant pentru aceasta. Această atitudine ideologică în practica străină a primit un termen special Îmbunătățirea calității (îmbunătățirea continuă a calității) .

Într-un sistem de asigurare a calității bazat pe concept TQM Se folosesc metode de management colegial.

O trăsătură caracteristică a sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea întregii echipe la îmbunătățirea calității. În acest sens, rolul persoanei și al sistemului de pregătire a personalului crește semnificativ. Nivelul de motivație devine atât de puternic încât oamenii, duși de muncă, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă și renunță la o parte din vacanță. Acest nivel de motivație duce adesea la formarea unui nou tip de lucrători, care sunt numiți prin termenul medical „workahoics”.

Într-un astfel de sistem de asigurare a calității educaţie devine parte a motivației activității și se desfășoară continuu pe toată durata vieții de muncă. Transformarea instruirii în sistemul de pregătire a personalului într-un element motivarea activității Acest lucru se datorează faptului că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să-și asume rolul de lider și are avantaje clare în carieră. Sistemul de instruire a personalului folosește forme active și tehnologii moderne de instruire: jocuri de afaceri, seminarii de pregătire, mese rotunde, testare.

Particularitățile relațiilor cu consumatorii și furnizorii au fost puternic influențate de apariția unui sistem de certificare a sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000.

Scopul principal al sistemelor de calitate construite pe conceptul de management cuprinzător al calității este de a asigura calitatea produselor cerute de consumator și de a-i oferi dovezi că întreprinderea este capabilă să ofere acest nivel de calitate. În conformitate cu acest scop, mecanismele sistemului, metodele și mijloacele utilizate sunt orientate spre atingerea acestui scop. În același timp, obiectivul eficienței economice în astfel de sisteme este destul de slab exprimat, iar obiectivul livrării la timp este complet absent.

Dar, în ciuda acestui fapt, popularitatea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM iar standardul din seria ISO 9000 a crescut și crește ca o avalanșă. Și astăzi ocupă un loc puternic în mecanismul modern al pieței. Prezența unui astfel de sistem la o anumită întreprindere este confirmată de un certificat pentru un sistem de asigurare a calității emis de o terță parte independentă.

În condiții moderne, prezența unui certificat pentru un sistem de asigurare a calității la o întreprindere este una dintre principalele condiții de admitere a acestei întreprinderi la licitații; este destul de larg luată în considerare în domeniul asigurărilor atunci când se folosește practica de a oferi condiții preferențiale de asigurare pentru întreprinderi. Prezența unui certificat indică fiabilitatea întreprinderii.

Despre popularitatea în lumea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM(managementul cuprinzător al calității) și standardele din seria ISO 9000 indică date privind dinamica creșterii numărului de sisteme certificate (conform sistemului Mobil):

• – în 1993 – circa 50 de mii de sisteme;
• – în 1995 – aproximativ 100 de mii de sisteme;
• – în anul 2000 – peste 150 mii sisteme;
• – în 2012 – peste 300 de mii de sisteme.

În condițiile moderne ale apariției unei economii de piață în Rusia, prezența sistemelor de asigurare a calității la întreprinderi, confirmate prin certificate de conformitate, pentru funcționarea cu succes a acestora este o condiție. nu pe deplin suficient, dar absolut necesar. Astăzi, zeci de întreprinderi naționale au implementat standardele din seria ISO 9000 și și-au creat și certificat propriile sisteme de asigurare a calității.

Unde ar trebui să înceapă o organizație rusă astăzi să introducă metodologia în activitățile sale? TQM? În primul rând, este necesar să luăm ca bază standardele din seria ISO 9000. În al doilea rând, să creăm și apoi să îmbunătățim un sistem de management al calității folosind metode TQM.În al treilea rând, efectuați în mod sistematic autoevaluarea pentru a reduce decalajul cu liderii - câștigătorii concursului de premii pentru calitate. În acest caz, criteriile pot fi utilizate ca indicatori de evaluare premii de calitate(vezi paragraful 6.5).

Principalele provocări în implementarea conceptului de management al calității totale apar de obicei în domeniul managementului resurselor umane. Orice organizație care decide să se angajeze în îmbunătățirea calității se confruntă cu cel puțin patru obstacole:

• 1) rezistența personalului la inovare;
• 2) înțelegerea limitată de către manageri a diferitelor niveluri a relației dintre calitatea produsului și performanța organizațională;
• 3) abordarea îmbunătățirii calității ca un eveniment unic sau o altă campanie nouă;
• 4) acordarea îmbunătățirii calității statutului unui eveniment statistic mai degrabă decât unui eveniment managerial.

Deși calitatea totală este un nou mod de a gândi managementul organizațional, nu este un model organizațional complet nou. În comparație cu modelele organizaționale binecunoscute, este clar că această abordare conține multe aspecte ale modelelor deja testate.

În practică, sunt utilizate trei modele organizatorice principale: mecaniciste; organic; cultural.

O comparație între calitatea generală și aceste modele este rezumată în tabel. 6.1.

ÎN model mecanic, dezvoltată de teoreticienii managementului clasic, organizația este privită ca o unealtă sau o mașină creată exclusiv pentru profitul proprietarului. Munca este împărțită în sarcini elementare și se pune accent pe productivitate, conformitate și stabilitate.

Tabelul 6.1

Principalele caracteristici comparative ale TQM si modele organizatorice

Caracteristică		Concept TQM		Model mecanic	Model organic	Model cultural
		Supraviețuire pe termen lung		Eficacitate organizațională și performanță ridicată	Supraviețuirea organizației	Satisfacerea solicitarilor individuale, dezvoltarea personalului
Definiția quality		Satisfacerea sau depășirea nevoilor consumatorilor		Conformitate	Satisfacția clientului	Satisfacerea nevoilor grupurilor individuale
Rolul/natura mediului		Granițe neclare între organizație și mediu		Limită exterioară obiectivă	Limită internă obiectivă	Tipul/limitele prescrise sunt stabilite pe parcursul relației
Rolul managerilor		Concentrați-vă pe îmbunătățire și pe crearea unei strategii capabile să producă rezultate de înaltă calitate		Coordonare și control explicit	Coordonare și Ascuns control prin dezvoltarea vederii și a sistemului	Coordonarea si medierea negocierilor privind viziunea si sistemul de recompensare
Rolul lucrătorilor		Lucrătorii sunt împuterniciți, instruiți și pregătiți, au abilitățile și abilitățile necesare		Urmează pasiv instrucțiunile	Reactiv – automonitorizare bazată pe parametrii sistemului	Activ – autocontrol, participare la formarea unei viziuni, sistem
Raționalitatea structurală	Procesele orizontale încep de la furnizori și se termină la clienți, în timp ce primesc sprijin din partea echipelor		Lanțul de comandă (vertical). Raționalitatea tehnică		Fluxuri de proces (orizontale și verticale). Raționalitatea organizațională	Corecție reciprocă atunci când apar abateri în orice direcție. Raționalitatea politică
Atitudini de schimbare	Schimbare, îmbunătățire continuă, formare și încurajare		Stabilitatea este prețuită, învățarea vine prin specializare		Schimbarea și învățarea ajută la adaptare	Schimbarea și învățarea sunt apreciate în sine

Deși modelul mecanicist, ca și teoria calității totale, presupune că o organizație există pentru a atinge un scop specific, calitatea totală adoptă o abordare mai largă a conceptului de calitate. Pentru a face acest lucru, adoptă o abordare a sistemelor deschise în care managerii sunt văzuți mai degrabă ca lideri și analiști decât ca oameni care planifică, organizează, direcționează și controlează. La TQM Rolurile lucrătorilor sunt, de asemenea, extinse, se utilizează o organizare a muncii mai degrabă orizontală decât verticală, iar accentul se pune pe îmbunătățirea continuă, mai degrabă decât pe stabilitatea. Manageri și critici cu mintea îngustă TQM Această filozofie de afaceri este adesea privită într-un sens pur mecanic și nu reușește să vadă potențialul de aplicare mai largă.

Model organic vede sistemele organizaționale ca organisme vii care depind de mediul din care primesc resurse. În acest sens, aceste sisteme trebuie să ajusteze comportamentul pieselor lor astfel încât să mențină proprietățile întregii structuri în limite acceptabile. Acest model presupune că obiectivele sistemului, cum ar fi nevoia de a supraviețui, înlocuiesc obiectivele legate de funcționare (de exemplu, obținerea de profit). Calitatea totală are aceleași linii directoare în acest sens, întrucât într-un mediu competitiv supraviețuirea devine adesea principalul stimulent de adaptare la acest mediu. Prin urmare, satisfacția clienților ca una dintre definițiile calității este pe deplin în concordanță cu această abordare.

În modelul organic, unitățile organizaționale nu sunt autonome. Acest lucru este în linii mari în concordanță cu ideea dezvoltării de parteneriate susținute în abordarea Calității Totale. În acest caz, o viziune comună asupra misiunii organizației înlocuiește frica ca pârghie de motivare și control, angajații lucrează pe baza credințelor și valorilor comune, comunicările orizontale devin la fel de importante ca și cele verticale, iar organizația se îndreaptă către o mai mare coordonare și raționalizare organizațională. În plus, organizația trebuie să se adapteze la o gamă largă de forțe externe. În aceste domenii, calitatea totală are multe asemănări cu modelul organic.

Acest lucru ajută la explicarea de ce mulți practicieni consideră calitatea totală ca pe ceva nou, în timp ce mulți oameni de știință cred că rădăcinile ei în teoria sistemelor există de zeci de ani.

Model cultural consideră o organizație ca un set de acorduri privind interacțiunile pe care indivizii le-au încheiat în mod voluntar. Cultura și mediul social al unei organizații sunt activate ca rezultat al acțiunilor membrilor organizației sau modelate de aceștia în forma pe care o doresc. Din perspectiva acestui model, scopul organizației este de a servi nevoilor diverse ale tuturor celor pe care îi influențează, adică. toate părțile interesate incluse în publicul de contact.

Susținătorii calității totale exprimă adesea aproximativ același punct de vedere. Dar, din cauza diversității părților interesate, calitatea capătă multe semnificații și, prin urmare, valorile și misiunile organizației trebuie să fie aliniate. Deși calitatea totală presupune de obicei că organizațiile trebuie să se adapteze așteptărilor clienților, ideile recente despre parteneriate și împărtășirea celor mai bune practici (chiar și cu concurenții) sunt destul de conforme cu modelul cultural.

În modelul cultural, managerii joacă un rol mai explicit ca lideri, slăbând controlul și transferând autoritatea pentru a satisface nevoile multor indivizi. În același timp, angajații au mai multe oportunități în formularea obiectivelor organizaționale, iar toate deciziile structurale se bazează pe valori și țin cont în mod necesar de autonomia indivizilor (raționalitatea politică). Nevoile de formare sunt determinate nu atât de adaptarea la forțele mediului, cât de cerințele indivizilor. Trebuie remarcat faptul că multe dintre aceste caracteristici caracterizează tendințele recente în evoluția componentelor individuale de calitate totală, pentru care se străduiesc organizațiile performante.

În concluzie, putem spune că calitatea totală a evoluat și, pornind de la opunerea modelului de management mecanicist, a absorbit multe dintre trăsăturile modelului organic. Totuși, tendințele recente arată că ideile modelului cultural încep să influențeze din ce în ce mai mult filosofia TQM.

Dickenson R. R., Campbell D. R., Azarov V. N. Kuznetsov M. Yu.

Dickenson K. R ., Campbell D. R., Azarov V. N. Implementarea managementului calitatii in Rusia strategii de schimbare // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. Nr. 1; Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat din Tyumen, 2009.

Dickenson K.R., Campbell D.K., Azarov V.N. Implementarea managementului calitatii in Rusia strategii de schimbare // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. Nr. 1; Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat din Tyumen, 2009.

Mazur I. I., Shapiro V.D. Managementul calității: manual. indemnizatie. M.: Omega-L, 2011.

Calitatea în istoria civilizației. Evoluția, tendințele și perspectivele managementului calității / ed. J. Juran. M.: Standarde și calitate, 2004.

Kuznetsov M. Yu. Managementul calității totale: manual. indemnizatie. Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen, 2009; Sergheev I.V. Economia întreprinderii: manual. indemnizatie. Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare M.; Welby; Prospect, 2005.

Astăzi, oamenii consideră de la sine înțeles că articolele și serviciile pe care le consumă ar trebui să aibă rezultate bune de îndată ce le cumpără. De fapt, multe societăți industriale și post-industriale au aruncat pur și simplu ceea ce nu funcționează. Cu toate acestea, a existat o perioadă în care calitatea și eficiența nu erau o prioritate pentru furnizorii de bunuri și servicii. O concentrare intensă asupra calității a început să se dezvolte în mare parte după al Doilea Război Mondial, în special în anii 1980, ca răspuns la o piață care a respins producția ieftină. În legătură cu aceasta, cererea consumatorilor a crescut pentru bunuri de folosință îndelungată care țin cont de nevoile umane.

Acest articol va examina istoria unuia dintre principiile de management remarcabile - managementul calității totale (TQM). Cititorii vor afla cum acest lucru poate ajuta la generarea de profituri și pentru a ajuta organizațiile nonprofit să devină mai eficiente și mai rentabile. În plus, alte tendințe din industrie vor fi examinate și TQM va fi comparat cu filozofii și metodologii de calitate precum Six Sigma și Kaizen.

Definiția termenului

TQM ca management total al calității descrie un sistem în care o companie realizează progrese prin angajamentul față de cerințele clienților. O organizație îndeplinește aceste cerințe atunci când permite fiecărui angajat din fiecare departament să mențină standarde înalte și să depună eforturi pentru îmbunătățirea continuă. Managementul calității totale este precursorul multor sisteme de management al calității, cum ar fi Six Sigma, Lean și ISO.

Managementul calității totale este o inițiativă la nivelul întregii companii de a angaja pe toată lumea să facă ceea ce este potrivit pentru client.

Bazele termenului

TQM ca management al calității totale este un indicator al nivelului de acceptare a unui produs sau serviciu. Managementul său constă din patru părți în gestionarea procesului pentru a obține satisfacția maximă a clienților la cel mai mic cost total pentru organizație.

Sistemul este împărțit în:

1. Planificarea calitatii.
2. Controlul calității (prevenirea defectelor).
3. Controlul calității (care include testarea produselor și alte elemente precum competența).
4. Imbunatatire a calitatii.

Formarea structurii actuale a fost influențată de circumstanțele istorice corecte. În această perioadă au fost introduse noi metode de producție în masă, cum ar fi linia de asamblare Ford și cererea urgentă de materiale în timpul celor două războaie mondiale pentru această inovație specială. Armata, într-o oarecare măsură, a cerut ca fiecare produs pe care l-au achiziționat să fie bun, deoarece soldații trăiesc literalmente în funcție de calitatea produselor pe care fabricile le prelucrează și le produc. Fie că a fost vorba de rații uscate sau de muniție, aceste războaie au stimulat o revoluție în producție pentru a se concentra pe ideea de înaltă performanță.

TQM ca management al calității totale este guvernat de multe instrumente analitice. Statisticile joacă un rol esențial în acest proces, deoarece posibilitatea de a prezice rezultatul este mult mai ieftină decât verificarea detaliilor. În plus, uneori inspecția este pur și simplu incomod. De exemplu, un restaurant fast-food trebuie să știe că fiecare hamburger este de calitate potrivită, fără a fi nevoit să se oprească din prepararea lor.

Principii generale

Conceptul de management al calității totale TQM nu are o singură cunoaștere general acceptată, cum ar fi, de exemplu, Consiliul de Management al Proiectului (PMBOK). De asemenea, nu există acțiuni prescrise pentru implementarea metodelor și instrumentelor TQM. Organizațiile sunt libere să implementeze și să adapteze TQM după cum consideră de cuviință, dând loc multor definiții ale metodologiei.

În ciuda acestor probleme de standardizare, principiile general acceptate pot fi descrise:

1. Satisfacția clientului.
2. Angajamentul angajatului față de consumator, îndeplinit prin mecanisme de instruire și sugestii.
3. Luarea deciziilor pe baza faptelor. Echipele colectează date și analizează statistici pentru a se asigura că munca respectă specificațiile.
4. Comunicari eficiente. Ar trebui să existe întotdeauna un dialog deschis în cadrul întregii organizații.
5. Gandire strategica. Calitatea trebuie să facă parte din viziunea pe termen lung a organizației.
6. Sistem integrat. O viziune comună, inclusiv un angajament față de calitate, permite tuturor să se conecteze la companie. Chiar și furnizorii sunt o parte importantă a sistemului.
7. Deconstruirea fiecărei activități în procese, găsirea și repetarea celor mai bune procese.
8. Imbunatatire continua. Fiecare angajat ar trebui să se gândească mereu la cum să-și facă treaba mai bine.

Scopul general al sistemului este următorul: „Este necesar să facem totul corect, controlând și dezvoltând fiecare proces separat.” Conceptul TQM de management al calității totale recunoaște dezvoltarea și planificarea fiecărei activități în etape. În acest caz, nu este implicată doar echipa de conducere a companiei, ci și angajații acesteia.

Istoria TQM

Nu există o singură sursă convenită pentru managementul calității totale. Unii experți cred că provine din două cărți scrise de gânditori de top în managementul calității: Controlul total al calității de Armand Feigenbaum și Ce este controlul total al calității a lui Kaoru Ishikawa? Modul japonez.” Alții spun că terminologia provine dintr-o inițiativă a Marinei Statelor Unite de a adopta recomandările guru-ului managementului William Deming, pe care l-au numit management total al calității. Metoda nu a devenit larg răspândită decât în ​​anii 1980.

Sistemul TQM de management al calității totale datează de la începutul secolului al XX-lea și principiile de management științific ale lui Frederick Taylor, care a susținut o abordare consecventă a îndeplinirii sarcinilor și a inspecției lucrărilor finalizate pentru a preveni părăsirea produselor defecte din magazin. O inovație ulterioară a venit în anii 1920 odată cu dezvoltarea de către Walter Shehart a proceselor de control statistic care puteau fi aplicate în orice moment al procesului de producție pentru a prezice nivelurile de calitate. Shehart a fost cel care a dezvoltat diagrama de control folosită astăzi pentru managementul Kanban și Agile.

În anii 20 și 30, prietenul și mentorat al lui Shehart, William Deming, a dezvoltat teoria TQM, pe care a folosit-o în cele din urmă pentru a ajuta Departamentul de recensământ al SUA la începutul anilor 1940. Aceasta a fost prima utilizare a controlului statistic al procesului într-un domeniu non-producție. Instrumentul dezvoltat din teorie a fost apoi folosit în alte industrii din țară timp de mulți ani. Cu toate acestea, au fost create în paralel și alte mecanisme care au contribuit la formarea unui nou sistem de standarde.

Apariția metodei în Japonia

Metodologia de management al calității totale TQM este un proces complex care a fost creat de-a lungul deceniilor în diferite țări. După război, alți teoreticieni americani ai calității, inclusiv Deming, care dobândise statutul de erou în Japonia, au sfătuit industria japoneză despre cum să îmbunătățească procesele și rezultatele pentru a-și reconstrui economia distrusă de război. La acea vreme, termenul fabricat în Japonia era sinonim cu TQM. Încă din 1945, vizionari precum inginerul electrotehnic Homer Sarason vorbeau despre controlul procesului și monitorizarea pentru rezultate mai bune.

Ca urmare, TQM a devenit baza producției japoneze în anii 1950. Calitatea se referă nu numai la management, ci și la toate nivelurile companiei. În anii 1960, în locurile de muncă japoneze au început să apară cercuri de calitate pentru a permite angajaților să discute probleme și să ia în considerare soluții, pe care apoi le-au prezentat conducerii. Pornind de la fabrica, cercurile de calitate se extind si la alte departamente functionale. Accentul la nivelul întregului sistem pe acest lucru poate oferi, de asemenea, un indiciu despre originile expresiei calitate universală.

Dezvoltarea sistemului în SUA

Metodologia managementului calității totale TQM este, de asemenea, un set colectat de măsuri pentru optimizarea producției. Pentru prima dată, oamenii de știință din America au început să vorbească despre asta. În anii 1970, termenul de lucru în SUA nu mai era o insignă a mândriei. De la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, eforturile principale ale fabricilor americane au fost producția de cantități mari de articole, menținerea programelor de producție și economisirea banilor. Aplicarea și durabilitatea au contat rar până când problemele legate de lipsa calității produsului au atins niveluri ridicate. Deoarece Japonia a contestat cu succes Statele Unite pentru conducerea industrială, industria americană a luat acum o pagină din cartea de îmbunătățire a calității din Japonia. A apărut un nou interes pentru managementul calității, bazându-se pe munca studenților lui Shehart, cum ar fi Deming, Joseph Juran și Kaoru Ishikawa din Japonia. Oameni de afaceri influenți precum Philip Crosby au susținut această tendință.

Au existat multe încercări de implementare a sistemului TQM TPM de management total al calității. Pentru prima dată, modelul s-a arătat ca un instrument eficient de management în industria militară. Deși creșterea cererii pare să fi fost limitată la industrie, contururile de bază ale conceptului provin în mare parte dintr-un proiect al Marinei din anii 1980 care a folosit modelul PDKA (planifica, face, verifica, acționează) al lui Shewhart și Deming. Orientările Marinei au articulat ideea că cerințele clienților ar trebui să conducă la calitate și îmbunătățirea continuă ar trebui să pătrundă în întreaga organizație. Succesul Marinei cu metodologia a dus la adoptarea TQM de către alte servicii militare, cum ar fi Armata și Garda de Coastă și, în cele din urmă, restul guvernului SUA. Congresul a înființat Institutul Federal de Calitate în 1988 pentru a sublinia nevoia de a gestiona calitatea în afaceri și pentru a oferi recompense pentru implementările de succes.

Practică mondială în TQM

Companiile din întreaga lume au început să acorde atenție managementului total al calității TQM TPM. Apoi sistemul a început să se răspândească și să-și schimbe aspectul. Managementul calității a început în producție, iar TQM, ca și metodologiile ulterioare, sa adaptat bine la finanțe, asistență medicală și alte domenii. Lista companiilor lider care au adoptat TQM include Toyota, Ford și Philips.

Calitatea TQM ca model de planificare a început să fie integrată în multe companii. În întreaga lume, țări precum Germania, Franța, Marea Britanie și Turcia au stabilit standarde TQM. Dar, în anii 1990, TQM a fost înlocuit de ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare), care a devenit standardul pentru o mare parte a Europei continentale și un alt răspuns metodologic al anilor 1980 la problemele de calitate ale Six Sigma. Cu toate acestea, principiile TQM formează baza pentru o mare parte din ISO și Six Sigma. De exemplu, PDCA apare ca parte a cadrului Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Și în anii 2000, organismul de conducere ISO a recunoscut TQM ca o filozofie de bază. TQM trăiește în metode bazate pe date pentru controlul tuturor proceselor de producție.

Influența lui William Deming asupra sistemului

O mare parte din înțelegerea noastră actuală a valorii și angajamentului față de calitatea TQM este urmărită din teoria lui William Deming. Acest statistician, inginer și consultant în management american a pus multe dintre bazele utilizării statisticii în domeniile producției și managementului muncii. El a introdus metode de proces statistice la Biroul de Recensământ al SUA la începutul anilor 1940, observând că acestea au fost utilizate pentru prima dată în sectorul afacerilor sau serviciilor. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, el a introdus metode statistice afacerilor și guvernului american pentru a ajuta la planificarea producției în timpul războiului. După război, Deming a fost angajat de generalul Douglas MacArthur pentru a-i sfătui pe oficialii japonezi să folosească modele de recensământ pentru a estima daunele de război și pentru a planifica reconstrucția. Deming s-a distins de multe dintre forțele de ocupație demonstrând un interes real pentru Japonia și cultura sa. Poate că nu este de mirare că japonezii îl veneră pentru rolul său în crearea miracolului economic japonez.

Total Quality TQM a influențat dezvoltarea piețelor din Asia. Deoarece Japonia nu avea resurse naturale abundente, directorii au considerat că exportul de mărfuri în întreaga lume este principala cale către succesul financiar. Reputația lor de după război a reprezentat o provocare deosebită pentru acest obiectiv. Deming a fost invitat în Japonia de către Uniunea Japoneză a Oamenilor de Știință și Ingineri (JUSE), al cărei președinte era Kaoru Ishikawa, pentru a discuta despre managementul calității, idee care a stat la baza a ceea ce mai târziu a devenit cunoscut sub numele de TQM. Produsele japoneze au fost recunoscute treptat ca fiind cele mai bune pentru confort și durabilitate. În 1960, în numele industriei japoneze, Deming a primit o medalie de serviciu de la împăratul Japoniei. În anii 1970, exporturile japoneze au depășit exporturile americane.

TQM de calitate totală a fost ulterior utilizat pentru a compara diferite categorii de produse din țările producătoare. Drept urmare, produsele americane și-au câștigat o reputație de design slab și defecte. Încă din 1940, Juran a remarcat că producția de mărfuri și respectarea termenelor aveau prioritate, în timp ce calitatea era retrogradată la inspecția finală. Deming credea că, odată cu încheierea războiului, industria americană își va pierde interesul pentru metodele statistice pentru obținerea calității. În mod ironic, Deming a fost cel care a introdus principiile managementului calității pe care le predase în Japonia cu 30 de ani mai devreme în SUA și Marea Britanie, la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80. În 1967, a publicat articolul „Ce s-a întâmplat în Japonia?” în revista „Controlul calității industriale”. Profesioniștii cred că aceasta este o versiune timpurie a celebrului său ciclu de 14 puncte și PDCA.

Componentele TQM din fiecare etapă au început să fie urmărite în alte sisteme de management datorită Deming. Deși binecunoscut în cercurile de control al calității academice, omul de știință a obținut o mai mare importanță atunci când a fost intervievat pentru documentarul NBC din 1980, If Japan Can, Why Can't We? În program, Deming a subliniat că dacă se obțin profituri din productivitate, aceasta va fi doar pentru că oamenii lucrează mai inteligent. Acesta este profitul total și este înmulțit de mai multe ori.

Documentarul a arătat un alt act din viața lui Daming, care l-a descris ca un consultant de calitate pentru afacerile americane. El și-a câștigat reputația de dur și neînfricat în prezența liderilor de rang înalt. Legenda spune că le-a spus directorilor Ford că 85% dintre problemele de calitate au fost cauzate de decizii proaste de management. Unele companii l-au respins. Cu toate acestea, la sfatul său, Ford a efectuat sondaje între utilizatori înainte de a proiecta și construi Ford Taurus în 1992. Beneficiile TQM erau evidente, iar acest model de mașină a fost solicitat de mulți ani.

În cartea sa din 1986, Beyond the Crisis, omul de știință a examinat 14 puncte de control. În anul următor, la vârsta de 87 de ani, i s-a acordat Medalia Națională a Tehnologiei. În 1993, anul morții sale, a fondat Institutul Deming.

De ce metoda este importantă pentru organizații

Elementele unei strategii TQM devin eficiente nu atunci când o organizație creează un departament specializat de calitate, ci atunci când implică întreaga companie în urmărirea unui astfel de rezultat. Un exemplu este cercul calității, în care angajații implicați direct în procesul de brainstorming descoperă soluții. Oamenii sunt o resursă incredibilă care este adesea subutilizată. Managementul nu recunoaște valoarea pe care o aduc la locul de muncă de zi cu zi. Personalul știe cum să rezolve problemele.

Pe lângă utilizarea propriei resurse, implementarea filozofiei și dezvoltării TQM poate ajuta o organizație:

1. Asigurați satisfacția și loialitatea clienților.
2. Asigurați venituri crescute și productivitate crescută.
3. Reduceți deșeurile și stocurile.
4. Îmbunătățiți designul.
5. Navigați către piețe și medii de reglementare în schimbare.
6. Crește productivitatea.
7. Îmbunătățiți imaginea pieței.
8. Eliminați defectele.
9. Creșteți siguranța muncii.
10. Îmbunătățiți moralul angajaților.
11. Reducere de costuri.
12. Creșteți profitabilitatea.

Pe baza metodelor actuale, este posibilă îmbunătățirea semnificativă nu numai a muncii echipei, ci și accelerarea acesteia. Pentru a face acest lucru, compania poate selecta structura necesară. Elementele de TQM prezentate sunt generale. În funcție de tipul de companie și de produsul acesteia, nu toate aceste rezultate pot fi obținute.

Costuri de implementare

Un principiu fundamental al TQM este că costul îndeplinirii sarcinilor prima dată este mult mai mic decât costul potențial al repetății acestora. Există, de asemenea, pierderi reziduale atunci când clienții abandonează produsele și mărcile din cauza preocupărilor legate de calitate. Unele companii văd calitatea ca pe un cost care nu poate fi recuperat. Khuran, Deming și Feigenbaum au avut o altă părere.

Există patru categorii principale de costuri:

1. Costurile de evaluare. Costurile acoperă inspecția și testarea pe parcursul întregului ciclu de producție. Aceasta include verificarea faptului că materialele primite de la furnizor respectă specificațiile și asigură produse acceptabile în fiecare etapă de producție.
2. Costuri preventive. Costurile includ configurarea adecvată a stațiilor de lucru pentru eficiență și siguranță, precum și pregătirea și planificarea. Acest tip de cheltuială include și efectuarea de sondaje. Activitățile preventive primesc adesea cea mai mică alocare din bugetul unei companii.
3. Costuri externe. Această categorie se referă la costul problemelor în urma lansării pe piață a unui produs. Acestea pot include probleme legate de garanție, rechemarea produselor, returnări și reparații.
4. Costurile de eșec intern. Eșecurile interne sunt costurile problemelor înainte ca produsele să ajungă la clienți. Exemple de defecțiuni interne includ mașini defecte care cauzează întârzieri și timpi de nefuncționare, materiale slabe, deșeuri de produse și proiecte care necesită reluare.

Modele actuale și premii pentru ei

Principiile sistemului TQM nu au un singur corp de cunoștințe general valabil. Organizațiile încearcă să utilizeze sisteme deja dezvoltate în producția lor pentru a atinge nivelul necesar de calitate.

Premiul pentru aplicații Deming a fost creat în Japonia în 1950 de către Uniunea Japoneză a Oamenilor de Știință și Ingineri (JUSE) pentru a recunoaște companiile și persoanele din întreaga lume pentru eforturile lor de succes în implementarea TQM. Câștigătorii au inclus Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire și mulți alții.

Congresul a stabilit Premiul Național de Calitate Malcolm Baldrige (MBNQA) în 1987 pentru a crește gradul de conștientizare a calității modelelor TQM. Institutul Național de Standarde și Tehnologie (NIST) administrează premiul.

Îl emite companiilor mari și mici și organizațiilor non-profit care demonstrează performanțe excelente în următoarele domenii:

1. Oferirea unei valori în creștere pentru clienți și părți interesate care contribuie la sustenabilitatea organizațională.
2. Îmbunătățiți eficiența și capacitățile organizaționale generale.
3. Implementarea instruirii organizatorice si personale.

Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) non-profit a fost creată în 1989 pentru a oferi un cadru de calitate pentru organizațiile din toată Europa și Rusia.

Aceștia acceptă modelul de excelență EFQM, care acoperă următoarele cerințe:

1. Adăugarea de valoare clienților.
2. Crearea unui viitor durabil.
3. Dezvoltarea capacităților organizaționale.
4. Valorificarea creativității și inovației.
5. Comparație cu viziunea, inspirația și integritatea.
6. Manipulare cu agilitate.
7. Interes pentru talentul oamenilor.
8. Menține rezultate deosebite.

Organizațiile participante pot participa la instrumente de formare și evaluare și se pot califica pentru Premiul de Excelență EFQM. Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO 9000) publică linii directoare și specificații pentru piese, procese și chiar documentație pentru a se asigura că calitatea este consecventă în întreaga companie, organizație și sistem.

Managementul sistemului într-o organizație

Procesele TQM, cum ar fi PDCA, stau la baza multor eforturi de calitate din secolul XX. PDCA a început în anii 1920 ca un concept al inginerului și statisticianului Walter Shehart. Inițial a fost numit PDSA (planifică, faci, studiază, acționează), folosit pe scară largă de Demin, care l-a numit ciclul Shewhart. Acum este adesea numit ciclul Deming.

Analiza formulării metodei PDSA:

1. P-Plan - Etapa de planificare este cea mai importantă. Aici managementul, împreună cu colegii lor, identifică problemele pentru a vedea ce trebuie abordat cu adevărat, și anume lucrurile de zi cu zi care se pot întâmpla, dar despre care managementul nu este conștient. Așa că încearcă să determine cauza principală. Uneori, angajații efectuează cercetări la nivel înalt sau urmăresc pentru a restrânge locul unde apare problema.
2. D-Do - Faza de execuție este faza de decizie. Sunt dezvoltate strategii pentru a elimina acele probleme care au fost identificate în etapa de planificare. Angajații pot implementa soluții, iar dacă soluția nu funcționează, se întoarce la planșa de desen. Spre deosebire de Six Sigma, are mai puțin de-a face cu măsurarea profiturilor și mai mult cu ceea ce cred angajații despre job.
3. S-Study - faza de testare - înainte și după. Deci, odată ce modificările sunt făcute, devine clar cum funcționează acestea în practică.
4. A-Act - Etapa curentă este prezentarea sau documentarea rezultatelor astfel încât toți angajații să poată vedea cum s-a făcut și ce rezultate au fost obținute. Acesta este un mod nou și este ceva la care trebuie să acordați atenție.

Introducerea TQM bazată pe acest principiu a făcut posibilă dezvoltarea altor metode prin intermediul sistemului. În 2000, ISO a recunoscut PDCA ca metodă de bază. Reapare în Six Sigma ca metoda DMAIC (Definire, Măsurare, Analizare, Îmbunătățire și Control). Walters observă că TQM este mult mai orientat spre oameni, în timp ce Six Sigma este un proces.

Unde se aplică TQM, KAIZEN și SIX SIGMA

În timp ce TQM este folosit pentru a oferi angajaților idei și soluții care pot ajuta companiile, concentrarea și măsurarea procesului Six Sigma stimulează luarea deciziilor bazate pe date, ceea ce oferă beneficii incontestabile.

Pe baza metodelor TQM, majoritatea companiilor doresc să dezvolte loialitatea mărcii chiar dacă produsul lor este în esență același cu cel al unui concurent. Dacă se utilizează TQM, conducerea speră că produsul va fi de o calitate mai bună, astfel încât clienții să se întoarcă. Cu TQM, organizația va trebui să aștepte ca clienții să confirme că produsul este cu adevărat bun. Cu Six Sigma, compania nu ghicește și nu presupune cât de bun este produsul; de fapt, îl știe deja. Dacă o firmă își identifică corect piața și produsul său este cel mai potrivit pentru nișă, ea știe că are cel mai bun produs din perspectiva procesului. Acest lucru duce la relații mai durabile cu clienții.

Dacă Six Sigma poate oferi rezultate definitive pentru un proces existent, iar conceptul de TQM poate ajuta la obținerea rezultatelor în timp, întrebarea devine unde se potrivește Kaizen. Kaizen este un cuvânt japonez care înseamnă filozofia îmbunătățirii.

Include 5 principii: seiri, seiton, seiso, seiketsu și shitsuke. Traduse, ele înseamnă sortare, ordine, luminozitate, standardizare și suport. Kaizen este văzut mai degrabă ca o filozofie a organizării unui spațiu de lucru și a unui loc, despre cum să tratezi corect munca și colegii.

Sistemul de calitate TQM și evenimentele Kaizen sunt eforturi de îmbunătățire care implică echipe mici care petrec o perioadă scurtă de timp, de obicei aproximativ o săptămână, revizuind și testând îmbunătățirile. Echipa își prezintă apoi constatările conducerii. Conducerea revizuiește periodic deciziile pentru a se asigura că acestea continuă să beneficieze echipa.

La fel ca TQM, Kaizen este dedicată rezultatelor, că întreaga companie este responsabilă pentru calitate și că îmbunătățirea trebuie să fie continuă.

Șapte comenzi de bază

Potrivit experților, strategiile și controalele de bază TQM permit oricui să colecteze date pentru a clarifica majoritatea problemelor și a identifica soluții posibile.

Iată cele șapte instrumente esențiale TQM:

1. Foaie de verificare. Acesta este un formular preliminar pentru colectarea unui tip de date în timp. Prin urmare, este util doar pentru datele repetate frecvent.
2. Diagrama Pareto. Graficul arată că 80% dintre probleme au 20% din cauze. Acest lucru ajută la determinarea problemelor care se încadrează în categorii.
3. Diagrama cauză și efect sau diagrama Ishikawa. Această diagramă vă permite să vizualizați toate cauzele posibile ale unei probleme sau efect și apoi să le clasificați.
4. Grafic de control. Această diagramă este o descriere grafică a modului în care procesele și rezultatele se schimbă în timp.
5. Histograma arată cât de des apare problema și cum și unde funcționează clusterul rezultat.
6. Diagrama axelor. Această diagramă prezintă datele pe axele x și y pentru a determina cum se modifică rezultatele pe măsură ce variabilele se modifică.
7. Diagrama fluxului sau diagrama de stratificare. Este o reprezentare a modului în care diferiți factori se reunesc pentru a forma un proces.

Participanții principali

Pentru a avea succes cu un program de management al calității totale sau cu orice altă metodologie de îmbunătățire, managerii trebuie să înțeleagă obiectivele de îmbunătățire a calității pentru produsul sau compania lor. Ei trebuie apoi să comunice aceste obiective, în ciuda beneficiilor TQM, companiei, deoarece angajații joacă un rol vital, contribuind la cunoașterea de zi cu zi cu privire la crearea de produse și procesele.

Furnizorii reprezintă o parte importantă a funcționării sistemului. Companiile trebuie să verifice noi agenți pentru a se asigura că materialele respectă standardele.

Clienții sunt cea mai importantă parte a managementului. La urma urmei, ele sunt motivul sistemului TQM. Pe lângă feedback-ul evident oferit de echipa de vânzări, clienții – utilizatorii produsului sau serviciului – oferă informații despre ceea ce își doresc de la produsul următor.

Certificate eliberate organizațiilor

Încă din anii 1990, TQM a fost înlocuit în mare măsură de Six Sigma și ISO 9000. Faptul este că Lean și Six Sigma au un set foarte specific de metode pentru a atinge în mod eficient aceste obiective. ISO este un standard universal, iar companiile au foarte clar ce trebuie să facă pentru a-l atinge.

Obținerea unuia dintre aceste tipuri de certificate extinde acreditările companiei și o diferențiază de concurenții săi. Europa și Rusia au adoptat standardul internațional ISO în anii 1990. Astăzi, pregătirea formală în TQM ca management total al calității este rară. Principalii utilizatori ai sistemului TQM sunt organizații situate în Japonia și SUA. Prin urmare, deja în fazele inițiale de formare a unui nou sistem de management, conducerea și angajații ar trebui să decidă asupra unui model general care să funcționeze mai eficient pe piața specifică unde vor fi furnizate produsele fabricate.

Managementul calității totale este un concept care implică implementarea unei implementări și aplicări coordonate, integrate și direcționate a sistemelor și metodelor de management al calității. În toate domeniile de activitate, de la etapa de proiectare până la etapa de service post-vânzare, cu utilizarea rațională a potențialului tehnic și participarea activă a lucrătorilor, angajaților etc. șefii tuturor departamentelor și nivelurilor guvernamentale. Managementul calității totale este o tehnologie de gestionare a procesului de îmbunătățire a calității.

Sistemul constă din: 1. Un sistem de metode și mijloace utilizate.

2. Sisteme de resurse tehnice (instrumente).

3. Sisteme de dezvoltare a principiilor, conținutul acestei tehnologii

______________________________________________________________________________

Managementul total al calității- filosofia managementului calitatii totale, care a inceput cu succes in urma cu multi ani in Japonia si SUA cu practica de a acorda premii companiilor care au obtinut cea mai inalta calitate a produselor lor.

Ideea principală a TQM este că o companie ar trebui să lucreze nu numai la calitatea produsului, ci și la calitatea organizării muncii în companie, inclusiv munca personalului. Îmbunătățirea paralelă constantă a 3 componente:

Calitatea produsului

· calitatea organizării procesului

· nivelul de calificare a personalului

Vă permite să realizați o dezvoltare mai rapidă și mai eficientă a afacerii.

· gradul de implementare a cerinţelor clientului

· creșterea performanței financiare a companiei

· creșterea gradului de satisfacție a angajaților companiei cu munca lor

Principiul TQM poate fi comparat cu ținerea unei mingi pe un plan înclinat. Pentru a preveni rostogolirea bila, aceasta trebuie fie sprijinită de jos, fie trasă de sus.

TQM include 2 mecanisme:

· Asigurarea calitatii (QA) - controlul calitatii - mentine nivelul cerut de calitate si consta in furnizarea de catre firma a anumitor garantii care dau clientului incredere in calitatea unui produs sau serviciu dat.

· Îmbunătățirea calității (QI) - îmbunătățirea calității - implică faptul că nivelul de calitate trebuie nu doar menținut, ci și crescut, ridicând în mod corespunzător nivelul garanțiilor.

Două mecanisme: controlul calității și îmbunătățirea calității - vă permit să „ține mingea în joc”, adică să îmbunătățești și să dezvolți constant afacerea.

Ideologia TQM este prezentată clar într-un articol al celebrului specialist canadian al calității George Lazlo.

Ce este Managementul Calității Totale

Managementul calitatii totale este un sistem de management bazat pe producerea de produse si servicii de calitate din punctul de vedere al clientului. TQM este definit ca un proces centrat pe calitate, pe client, bazat pe dovezi, condus de echipă. TQM are ca scop atingerea sistematică a obiectivului strategic al unei organizații prin îmbunătățirea continuă. Principiile TQM sunt cunoscute și ca „îmbunătățirea totală a calității”, „calitate de clasă mondială”, „îmbunătățirea continuă a calității”, „calitatea totală a serviciilor” și „managementul total al calității”.

Cuvântul „total” în managementul calității totale înseamnă că toată lumea din organizație trebuie să fie implicată în proces, cuvântul „calitate” înseamnă preocupare pentru satisfacția clienților, iar cuvântul „management” se referă la oamenii și procesele necesare pentru a atinge un anumit nivel. nivel de calitate.

Managementul calității totale nu este un program; este un stil de lucru sistematic, integrat și organizat care vizează îmbunătățirea continuă. Acesta nu este un capriciu managerial; Este un stil de management testat în timp care a fost folosit cu succes de companii din întreaga lume de zeci de ani.

TQM se bazează pe următoarele principii:

· orientare către client

· implicarea angajaților, ceea ce permite organizației să-și folosească în mod profitabil abilitățile

· abordarea sistemului calităţii ca proces

· abordare sistematică a managementului

· imbunatatire continua

Cele 14 principii universale ale lui Edward Deming

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității. Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice tuturor angajaților companiei o scrisoare de intenție cu un plan și o definiție clară a obiectivelor. Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității. Toată lumea, de la conducerea superioară până la cel mai de jos angajat, trebuie să accepte provocarea îmbunătățirii calității, să-și înțeleagă responsabilitățile și să adere la cerințele noii filozofii. Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să accepte ca regulă că pot apărea defecte de calitate a produsului, dar produsele defecte nu ar trebui să fie niciodată furnizate clientului.

3. Puneți capăt dependenței negative de inspecții prea frecvente și audituri de calitate. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte. Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată prin asigurarea calității inițiale a muncii.

4. Opriți practica de selectare a furnizorilor exclusiv pe baza costului bunurilor și serviciilor lor. Contractele care promit cele mai mici costuri (și implică cele mai proaste rezultate) ar trebui eliminate; în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor. În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, ar trebui să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi relații pe termen lung bazate pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru îmbunătățirea sistemului de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemele de management și control al calității. Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit. Managementul calității totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Expresia „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Stabiliți formarea. Ar trebui introduse metode moderne de formare formală, în special pentru noii angajați. Formarea la locul de muncă nu este acceptabilă, deoarece noul angajat este probabil să „învețe” modul vechi, lucrând alături de vechi „veterani” care pot fi rezistenți la inovațiile TQM. Instruirea este posibilă și pentru clienții externi dacă îi concentrează pe obiectivele pentru care se străduiește compania. Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de solicitări de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară va fi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea. Scopul managementului nu ar trebui să fie doar de a le spune oamenilor ce muncă trebuie să facă, ci de a-i ajuta să facă mai bine acea muncă. Managementul trebuie să fie instruit în stăpânire, iar organizațiile trebuie să își formeze managerii pentru a fi buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu. Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Muncitorii se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea. Angajaților nu trebuie să le fie frică să aducă idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de vârf trebuie să stabilească colaborarea mai degrabă decât competiția între departamente. Acest lucru ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și obiectivele organizației, mai degrabă decât să alimenteze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să excludă sloganurile și solicitările pentru eradicarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru atingerea unor astfel de înălțimi. Astfel de avertismente creează doar relații conflictuale. Majoritatea motivelor pentru calitatea proastă și munca neproductivă în organizații se referă la sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și cantitățile în producție. Conducerea de vârf trebuie să acorde prioritate îmbunătățirii calității serviciilor față de măsurile cantitative. Eliminați sistemele individuale de control al pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe aspirații. Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității și, de asemenea, să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de măiestria lor. Organizațiile ar trebui să elimine sistemul de evaluare a meritelor și să nu dea vina pe angajați pentru defecțiunile sistemelor care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajați și stimulați programe educaționale extinse, programe de re- și de formare avansată. Implicați instructori specialiști de conducere pentru a instrui și educa angajații. Introduceți formarea legată de viziunea statistică a organizației și apoi extindeți-l la vederea generală a procesului. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca un întreg, ca un singur organism.

14. Convertit. Concentrează fiecare angajat să facă mici schimbări pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este treaba fiecărui angajat, nu doar a conducerii. Creați un fel de centru de compensare pentru a ține toți angajații informați despre acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care pot distruge o companie.

[5 boli mortale

Există 5 boli mortale care trebuie eliminate dintr-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Dacă sunt lăsate necontrolate, aceste 5 boli mortale nu numai că pot împiedica implementarea TQM, dar și să distrugă treptat organizația. Acestea sunt cele 5 boli mortale:

1. Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.

2. Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.

3. Concentrați-vă pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.

4. Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și de carieră continuă. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.

5. Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a personalului, aceasta indică probleme grave. Eliminarea primelor 4 boli mortale poate ajuta la depășirea acesteia. Managementul trebuie să ia măsuri pentru a-i face pe angajați să se simtă ca o parte importantă a unei echipe unificate, mai degrabă decât o organizație izolată.

]Avantajele TQM

Există beneficii pe termen scurt și pe termen lung pentru orice stil de management. Managementul calității totale oferă mai multe beneficii pe termen scurt, cu toate acestea, cele mai multe dintre beneficiile acestei abordări sunt pe termen lung și efectul lor se face simțit doar după implementarea lor cu succes. În organizațiile mari, poate dura câțiva ani pentru ca beneficiile pe termen lung să aibă efect.

Beneficiile pe termen lung așteptate de la aplicarea managementului calității totale sunt o productivitate mai mare, moralul echipei îmbunătățit, costuri reduse și încredere sporită a clienților. Aceste beneficii pot duce la popularizarea și îmbunătățirea statutului companiei în societate.

Evitarea greșelilor și luarea de acțiuni corecte, în primul rând, economisește timp și resurse, iar apoi fondurile și economiile pot fi cheltuite pentru extinderea gamei de servicii (produse) sau furnizate angajaților pentru munca care vizează îmbunătățirea calității serviciilor.

Managementul Calității Totale încurajează crearea unei atmosfere de entuziasm și satisfacție față de munca depusă, cu utilizarea de bonusuri și recompense pentru creativitate. Dacă eșecurile din experimentarea angajaților sunt acceptate ca parte a procesului de învățare, angajații devin mai reticenți în a fi creativi în dezvoltarea de noi idei.

În loc să ascundă greșelile de la conducere sau să întârzie să le facă publice, ceea ce face ca micile greșeli să escaladeze în probleme mari, angajații abordează problemele cu răbdare, încercând să le repare din nou și din nou. Dacă angajații simt că fac parte din organizație, se simt necesari, iar munca lor le aduce satisfacție, care la rândul său poate îmbunătăți calitatea acesteia.

Managementul calității totale folosește pe scară largă o abordare în echipă, care, pe de o parte, oferă lucrătorilor experiența de a rezolva probleme cu colegii lor și, pe de altă parte, le permite să-și aplice cunoștințele și experiența în eforturi comune. Pe măsură ce angajații dobândesc experiență în rezolvarea problemelor în echipă, ei pot participa în mega-echipe transversale care rezolvă probleme dincolo de capacitățile echipelor locale. TQM oferă unei organizații o mai mare flexibilitate în rezolvarea problemelor și îmbunătățește calitatea mediului de lucru pentru toți angajații.

Managementul calității totale poate fi un „generator de profit” chiar și pentru organizațiile publice. De fapt, abordarea în sine nu creează profituri, dar dacă este urmată corespunzător, poate identifica procese costisitoare și poate găsi modalități de a economisi bani. Costurile inevitabile ale TQM sunt costurile efectuării operațiunilor de rutină. În general, pentru organizațiile publice, resursele și fondurile economisite pot fi considerate „profit”.

În centrul managementului autoritar se află un lider care folosește autoritatea, frica și constrângerea pentru a exercita presiuni asupra oamenilor. Un manager autoritar nu are umanitate și atractivitate personală (și adesea profesionalism). Total Quality Management este o echipă orientată spre succes cu lideri carismatici care influențează colegii în cursul activității pentru a obține rezultate de calitate; În acest fel și numai în acest fel, puteți ieși din cercul vicios al „cererii și vina”. TQM nu dă vina pe nimeni pentru probleme; in schimb cauta solutii.

Este evident că aceste stiluri de management sunt opuse unul altuia. Principalele diferențe dintre ele sunt prezentate mai jos.

Sistemul de management al calității(QMS) - un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru managementul general al calității. Este destinat îmbunătățirii continue a activităților, creșterii competitivității organizației pe piețele interne și mondiale și determină competitivitatea oricărei organizații. . Face parte din sistemul de management al organizației.

SQM modern se bazează pe principiile TQM. Diferitele părți ale sistemului de management al unei organizații pot fi integrate împreună cu sistemul de management al calității într-un singur sistem de management folosind elemente comune. Acest lucru crește eficacitatea planificării, eficiența utilizării resurselor și creează un efect sinergic în atingerea obiectivelor generale de afaceri ale organizației.

Este utilizată pe scară largă certificarea QMS conform ISO 9000. Certificarea QMS se bazează pe audituri independente efectuate de o terță parte (organism de certificare).

Fundația organizației

Sistemele de management al calității sunt conduse de cerințele clienților organizației. Consumatorii au nevoie de produse (servicii) ale căror caracteristici le-ar satisface nevoile și așteptările. Nevoile și așteptările consumatorilor sunt în continuă schimbare, determinând organizațiile să experimenteze presiunea din partea mediului concurențial (piață) și a progreselor tehnologice. Pentru a menține satisfacția continuă a clienților, organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu produsele și procesele. SMC al unei organizații, ca unul dintre instrumentele de management, oferă încredere conducerii de vârf a organizației în sine și consumatorilor săi că organizația este capabilă să furnizeze produse care respectă pe deplin cerințele (de calitatea cerută, în cantitatea necesară pentru un perioadă de timp specificată, cheltuind resursele stabilite pentru aceasta). Acest instrument de management funcționează strict în așa-numitul triunghi de fier al proiectului.

SMC se bazează pe opt principii ale managementului calității:

1. Orientarea către client- organizația trebuie să facă ceea ce consumatorul își dorește acum și își va dori în viitor, chiar dacă nu își dă seama.

2. Conducerea executivă- întrucât organizația funcționează întotdeauna în cadrul resurselor limitate și a datelor de intrare într-un mediu competitiv, doar un lider cu viziune și forță este capabil să-și asigure atingerea obiectivelor (misiunii).

3. Implicarea personalului- întrucât personalul organizației este principala sa resursă și, în același timp, cel mai sensibil stakeholder, încrederea liderilor în acesta este cheia succesului.

4. Abordarea procesului- SMC al unei organizații nu este o entitate statică, iar elementele sale sunt procese prin care obiectivele sunt atinse, adică orice schimbare este asigurată prin procese.

5. Abordare sistematică a managementului- presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care afectează mediul extern și intern al organizației.

6. Imbunatatire continua- baza managementului modern, care presupune adaptarea constantă la schimbările existente și așteptate în mediu, iar uneori le modelează.

7. Luarea deciziilor bazate pe fapte- o reamintire că stabilitatea funcționării unei organizații este posibilă nu numai pe baza intuiției, ci și prin utilizarea datelor de măsurare.

8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii- împreună cu principiul orientare spre client presupune crearea de lanțuri de aprovizionare durabile bazate pe o cooperare reciproc avantajoasă.

Obținerea succesului pe termen lung prin maximizarea satisfacției clienților, angajaților, proprietarilor și comunității. Scopul SMC este de a se asigura că rezultatele proceselor companiei răspund nevoilor consumatorului, ale organizației și ale societății. (respectarea atât cu cerințele explicite, cât și cu nevoile implicite).

· Îmbunătățirea continuă a calității produsului și reducerea costurilor cu asigurarea calității prin utilizarea ciclului PDCA (ciclul Deming), constând în: planificare, acțiune, analiză, ajustare (eliminarea cauzelor neconformității, și nu doar corectarea rezultatelor obținute);

· crearea încrederii consumatorilor că nu există defecte prin certificarea sistemului de management al calității.

Istoria dezvoltării

QMS dezvoltat activ în secolul al XX-lea:

· de la calitate în producție;

· calitate în design;

· managementul cuprinzător al calității

1. Prevenirea cauzelor defectelor.

2. Implicarea tuturor angajaților în activități de îmbunătățire a calității.

3. Management strategic activ.

4. Îmbunătățirea continuă a calității produselor și proceselor prin măsuri corective și preventive.

5. Utilizarea abordărilor științifice în rezolvarea problemelor.

6. Autoevaluare regulată.

Instrumente metodologice

1. Instrumente de colectare a datelor.

2. Mijloace de furnizare a datelor.

3. Metode de prelucrare a datelor statistice, de exemplu, indici de reproductibilitate, diagrame de control Shewhart.

4. Teoria managementului general.

5. Teoria motivației și a relațiilor interpersonale.

6. Calcule economice.

7. Analiza sistemului de producție, de exemplu Lean manufacturing.

8. Management prin planificare.

Componente

Componentele principale ale sistemelor de management al calitatii:

1. Înființare nevoi si asteptari consumatorii și alte părți interesate ale organizației în domeniul calității produselor sau serviciilor.

2. Disponibilitate politici și obiective organizație (sau o parte dedicată a organizației) corespunzătoare satisfacerii nevoilor predeterminate ale consumatorilor (externe și interne). (vezi 1.).

3. Declarația școlilor științifice și a domeniilor de management#Abordarea procesuală a managementului „""proceselor""" și responsabil pentru ele necesare pentru atingerea scopurilor organizației (sau unei părți dedicate a organizației). Implementarea unei abordări procesuale în atingerea acestor obiective

4. Determinarea necesarului resurseși oferindu-le celor responsabili pentru procesele pentru atingerea scopurilor organizației (sau unei părți desemnate a organizației).

5. Dezvoltare și aplicare metode de măsurare a eficacității și eficienței fiecare proces bazat pe indicatori cheie de calitate

6. Determinarea mecanismelor necesare pentru avertismente de inconsecventeȘi eliminarea cauzelor acestora. Și implementarea acestor mecanisme în procesele QMS

7. Dezvoltarea și aplicarea unui proces pentru îmbunătățirea continuă a întregului SMC

După cum se poate observa din definiție, elementul principal al SMC sunt nevoile și așteptările consumatorilor (interni și externi) de produse sau servicii, proprietarii de afaceri, personalul și societatea. Politicile și obiectivele organizației sunt un răspuns la nevoile și așteptările părților interesate. Iar abordarea procesuală ulterioară completează descrierea căii către atingerea obiectivelor și implementarea politicilor pe termen lung. Fiecare dintre punctele descrise mai sus este cheie pentru orice SMC care se află într-o interacțiune ciclică constantă pe calea către o calitate extrem de înaltă.

QMS industrie

Standardizarea QMS pe baza cerințelor ISO 9001 oferă doar baza pentru satisfacția stabilă a clienților, cu toate acestea, fiecare industrie are propriile cerințe și specificități speciale. Pentru a asigura mai deplin satisfacția clienților, industriile își creează propriile modele industriale de sisteme de management al calității sub formă de standarde separate sau sub formă de Recomandări pentru implementarea ISO9001. Cele mai dezvoltate modele de sisteme de management al calității în industrii sunt:

· ISO/TS 16949 - furnizori de componente auto.

· ISO 13485 - producatori de echipamente medicale.

· AS 9100 - furnizori de componente aerospațiale.

· ISO 29001 - industria petrochimică și a gazelor.

· TL 9100 - întreprinderi din industria telecomunicațiilor.

· IRIS - lanț de aprovizionare pentru produse din industria feroviară.

· ISO 22000 - lanțul de aprovizionare cu alimente.

· ISO 20000 - managementul serviciilor (acest standard nu este realizat conform structurii ISO 9001, dar în general respectă spiritul TQM).

· IWA 1 - instituții de sănătate.

· IWA 2 - instituții de învățământ.

· Six Sigma(Engleză) șase sigma) este un concept de management al producției dezvoltat de Motorola Corporation în anii 1980 și popularizat la mijlocul anilor 1990, după ce Jack Welch l-a folosit ca strategie cheie la General Electric. Esența conceptului se rezumă la necesitatea de a îmbunătăți calitatea rezultatelor fiecărui proces, de a minimiza defectele și abaterile statistice în activitățile operaționale. Conceptul folosește metode de management al calității, inclusiv metode statistice, necesită utilizarea de obiective și rezultate măsurabile și, de asemenea, implică crearea unor grupuri de lucru speciale la întreprindere care desfășoară proiecte pentru eliminarea problemelor și îmbunătățirea proceselor („centuri negre”, „centuri verzi”, curele”).

· Denumirea provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ . Maturitatea procesului de producție în acest concept este descrisă ca σ - evaluarea abaterii sau procentul de produse fără defecte la ieșire, deci calitatea procesului 6 σ la ieșire dă 99,99966% din ieșiri fără defecte sau nu mai mult de 3,4 ieșiri defecte la 1 milion de operațiuni. Motorola și-a stabilit obiectivul de a atinge Scorul de calitate 6 σ pentru toate procesele de producție, iar acest nivel a dat conceptului numele.

Principii de baza

Metodologia Six Sigma, ca și predecesorii săi, se bazează pe următoarele principii:

· pentru afaceri de succes este necesar să ne străduim în mod constant să stabilim procese durabile și previzibile;

· indicatorii (KPI) care caracterizează fluxul proceselor de producție și procesele de afaceri trebuie să fie măsurabili, controlabili și îmbunătățiți și, de asemenea, să reflecte schimbările în fluxul proceselor;

· Pentru a realiza imbunatatirea continua a calitatii este necesara implicarea personalului organizatiei la toate nivelurile, in special managementul superior.

De asemenea, sunt enunțate următoarele principii de bază:

· interes sincer pentru client [

· managementul bazat pe date și dovezi;

· orientarea proceselor, managementul proceselor și îmbunătățirea proceselor;

· management proactiv (anticipator);

· interacțiune fără frontiere (transparența barierelor interne corporative);

· lupta pentru excelență plus toleranță la eșec;

La implementarea proiectelor de îmbunătățire a proceselor, este adesea folosită secvența de pași DMAIC. defini, măsoară, analizează, îmbunătățește, controlează):

· determinarea obiectivelor proiectului si a solicitarilor clientilor (interne si externe);

· măsurarea procesului pentru determinarea execuției curente;

· analiza și identificarea cauzelor fundamentale ale defectelor;

· îmbunătățirea procesului prin reducerea defectelor;

· controlul progresului ulterioar al procesului.

]Origini și aplicații

Conceptul Six Sigma, dezvoltat inițial de angajatul Motorola Corporation, Bill Smith, și-a găsit o aplicare largă în multe industrii și chiar în sectorul serviciilor. Dezvoltarea conceptului a fost foarte influențată de metodologii precum managementul calității, managementul calității totale, teoria produselor fără defecte, bazată pe lucrările lui Shewhart, Deming, Juran. Joseph M. Juran), Ishikawa, Taguchi.

Tehnica Six Sigma are mai multe caracteristici distinctive față de tehnicile anterioare de management al calității:

· rezultatele fiecărui proiect trebuie să fie măsurabile și exprimate în termeni cantitativi;

· managementul superior este din ce în ce mai privit ca un lider puternic și carismatic pe care se poate baza;

· crearea unui sistem special de atribuire a titlurilor specialiștilor tehnicii prin analogie cu artele marțiale - „campion”, „centa neagră”, ceea ce duce la o mai bună asimilare a conceptului în rândul muncitorilor;

· luarea deciziilor numai pe baza unor informatii verificabile, fara presupuneri sau presupuneri.

« Six Sigma" este o marcă de serviciu înregistrată și o marcă comercială a Motorola. Alte companii care au aplicat primele conceptul și au obținut rezultate pozitive includ Honeywell și General Electric. La sfârșitul anilor 1990, mai mult de 60% dintre organizațiile Fortune 500 au început să folosească Six Sigma într-o formă sau alta.

În anii 2000, utilizarea combinată a conceptelor Six Sigma și Lean Manufacturing a devenit larg răspândită. lean six sigma).

În 2011, Organizația Internațională pentru Standardizare a lansat două standarde din seria 13053 dedicate metodologiei Six Sigma: ISO 13053-1:2011 " Metode cantitative în procesele de îmbunătățire. Six Sigma. Partea 1: Metodologia DMAIC" și ISO 13053-2:2011 " Metode cantitative în procesele de îmbunătățire. Six Sigma. Partea 2: instrumente și tehnici.”

Ilustrație grafică

Producția se străduiește să realizeze un proces descris printr-un grafic albastru, poate roșu, dar nu galben sau verde.

Curba clopot este o aproximare a modelului Six Sigma. Axa absciselor arată valoarea deviației standard, notat σ , care arată distanța față de așteptarea matematică µ la punctul de inflexiune al curbei. Răspândirea valorilor curbei depinde direct de valoarea abaterii standard - σ . În notarea unui astfel de grafic, apare următoarea interpretare: un produs care îndeplinește cerințele ocupă o poziție la zero pe axa absciselor; dacă este mai bun decât este necesar, este la dreapta lui zero; dacă este mai rău, acesta este este la stânga. Există cazuri când o abatere în direcția mai mare este un dezavantaj al produsului. Cu cât sunt mai multe produse în numărul total de produse care îndeplinesc exact cerințele, cu atât curba la zero este mai mare.

____________________________________________________________________________________

ISO 9000- o serie de standarde internaționale care descriu cerințele pentru sistemul de management al calității al organizațiilor și întreprinderilor.

Seria de standarde ISO 9000 a fost dezvoltată de Comitetul Tehnic 176 (TC 176) al Organizației Internaționale de Standardizare. Standardele se bazează pe ideile și prevederile teoriei managementului calității totale (TQM).

Este în general acceptat că la dezvoltarea primei versiuni a standardelor ISO 9000, TC 176 a fost ghidat de standardul britanic BS 5750, dezvoltat de British Standards Institution (BSI). La rândul său, se crede că standardul britanic se baza pe standardele industriale ale complexului militar-industrial.

Versiuni ale standardelor ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 a fost revizuită de mai multe ori:

· prima versiune a fost pregătită în 1987;

· a doua versiune a fost lansată în 1994 și a fost o versiune rafinată a versiunii din 1987.

· a treia versiune a fost dezvoltată în 2000 prin revizuirea radicală a versiunii din 1994;

· a patra versiune a standardului a fost lansată separat: în 2005 a fost lansat standardul ISO 9000-2005, în 2008 și 2009 - standardele ISO 9001 și 9004. În ciuda revizuirii complete așteptate a versiunii din 2000, TK 176 a decis să se limiteze la editări „cosmetice” - corectarea inexactităților și discrepanțelor. Motivele invocate pentru refuzul de a face modificări semnificative și întârzierea lansării unei noi versiuni au fost dorința de a prelungi perioada de valabilitate a certificatelor existente pentru organizații (adică de a menține status quo-ul în activitatea de certificare).

Standardele ISO 9000, adoptate de peste 190 de țări din întreaga lume ca standarde naționale, sunt aplicabile oricărei întreprinderi, indiferent de mărimea, forma de proprietate și domeniul de activitate.

Certificarea se realizează conform singurului standard din această serie care conține cerințe - ISO 9001. Organizația ISO nu realizează certificarea conform ISO 9001. Există un sistem de evaluare a conformității pe două niveluri. Certificarea sistemelor de management al calității ale organizațiilor individuale este realizată de organizații de audit special formate (organisme de certificare). Ei, la rândul lor, sunt acreditați de către societățile naționale de acreditare. Există, de asemenea, sisteme independente de acreditare.

Despre natura standardelor ISO 9000

Abordarea procesului conform ISO 9000

Aplicarea standardelor ISO/TC 176 într-o abordare de proces.

ISO 9000 nu este un standard de calitate pentru produsul în sine și nu garantează în mod direct produse de înaltă calitate.

Conformitatea cu cerințele ISO 9001 indică un anumit nivel de fiabilitate a furnizorului și calitatea companiei sale. Din punctul de vedere al companiilor moderne, respectarea cerințelor ISO 9001 este nivelul minim care face posibilă intrarea pe piață. Certificatul de conformitate ISO 9001 în sine este o confirmare externă independentă a îndeplinirii cerințelor standardului.

Scopul seriei de standarde ISO 9000 este funcționarea stabilă a sistemului de management al calității produsului documentat al furnizorului. Accentul inițial al seriei de standarde ISO 9000 a fost tocmai pe relațiile dintre companii sub formă de consumator/furnizor. Odată cu adoptarea celei de-a treia versiuni a standardelor ISO 9000 în 2000, s-a acordat o atenție sporită capacității organizației de a satisface cerințele tuturor părților interesate: proprietari, angajați, societate, consumatori, furnizori. ISO 9004 se concentrează pe obținerea succesului durabil. Aceste standarde ajută întreprinderile să-și formalizeze sistemul de management prin introducerea unor concepte de formare a sistemului, cum ar fi auditul intern, abordarea proceselor, acțiunile corective și preventive.

Standardul ISO 9000 este fundamental, iar termenii și definițiile acestuia sunt utilizați în întreaga serie de standarde ISO 9000. Acest standard oferă baza pentru înțelegerea elementelor de bază ale unui sistem de management al calității unui produs conform seriei de standarde ISO 9000. ISO 9000 definește 8 principii ale managementului calității, precum și utilizarea abordării proceselor pentru îmbunătățirea continuă

Procesele de creare a produselor sunt incluse în lanțul „furnizor - organizație - consumator” și sunt prezentate în figură ca „lansare de produs”. Doar aceste procese adaugă valoare deoarece creează ceea ce este stabilit în contractul cu consumatorul, restul sunt procese auxiliare, susținătoare.

Standarde incluse în serie

· ISO 9000. Glosar de termeni despre sistemul de management, set de principii ale managementului calitatii. Versiunea actuală este ISO 9000:2005. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.”

· ISO 9001. Conține un set de cerințe pentru sistemele de management al calității. Versiunea actuală este „ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe”.

· ISO 9004 Oferă îndrumări oricărei organizații pentru a obține un succes durabil într-un mediu complex, solicitant și în continuă schimbare, prin utilizarea unei abordări de management al calității. Versiunea actuală este ISO 9004:2009 Managing for sustainable organizational success. Abordare bazată pe managementul calității.”

· ISO 19011. Standard care descrie metodele de audit în sistemele de management, inclusiv managementul calității. Versiunea actuală este „ISO 19011:2011 Guidelines for auditing management systems”.