Ha a telefonos ügyfélszolgálat még a tervezési szakaszban van, akkor az eladókkal való kommunikáció és a felszerelés vásárlása közötti időközönként valószínűleg azon gondolkodik, hogyan irányíthatja mindezt? Azok az olvasók, akik már kezelik az oldalukat, valószínűleg felteszik maguknak a kérdést: vajon mindent jól csinálok-e, és mennyire hatékony a kapcsolati központ kezelésének szervezeti felépítése... Érdekes, hogy van egy harmadik típusú vezető, akiknek többletnyereségük van. „kövér” ügyfelekkel köt szerződéseket, és nem törődnek azzal, hogy szervezeti struktúrájuk milyen kompetensen van kialakítva. Ez utóbbit meg lehet érteni, hagyjuk őket a babérjaikon pihenni, és tekintsünk egy tipikus jól szervezett irányítási rendszert egy call centerben.
call center operátori csoport
Vannak számítógépekkel, autókkal vagy építkezésekkel foglalkozó vállalkozások, a call center mindig az emberekkel foglalkozik. Üzemeltetők - ezen múlik minden, ők alkotják a fő személyzeti csoportot és a számvitel fő költségeit. Közöttük mindig legyen vezető kezelő, egyfajta telephelyi művezető. Ami a kezelői üléseket illeti, minden sorban legyen egy vezető kezelő. Sor - legalább 6 fő. Ha nincs vezető kezelő minden sorban, akkor előfordulhat, hogy a séta a kezelői szobában kezdődik.
A call centerek kiszervezésénél ez különösen igaz, hiszen sok projekt van, és az operátor, mielőtt a felügyelőhöz fordulna segítségért, a vezető operátortól tudja meg kérdését. A forgalom maximális csökkentése érdekében vállalati csevegési rendszert kell szerveznie.
A cellában lévő kapcsolati központ egyik felügyelője legfeljebb 12-15 ügynököt tartalmazhat.
Felügyelők behívóközpont
Az üzemeltetők közvetlen felettesei a felügyelők. Ezeket az embereket nem kevesebb felelősség terheli, mint az üzemeltetőket, és 2 típusra oszthatók: azok, akik nem dolgoznak a vonalon, és "hívók". Előbbiek kezelői felügyelettel, minőség-ellenőrzéssel és vonalterhelés szabályozással foglalkoznak, utóbbiak mindezt hívással kombinálják.
Ha a call center kihelyezett lehetséges, hogy az ügyfelekkel való munkakapcsolat is hozzáadódik a felügyelő feladataihoz.
Üzleti edzők
A call center felépítésében az üzleti trénerek és a képzési részleg olyan, mint a papság az államban, egy speciális kaszt, részben horizontálisan integrálva a munkafolyamatba. A házon belüli kapcsolattartó központokban üzleti trénerek képezik ki az új alkalmazottakat, fejlesztik a telefonos szolgáltatási és értékesítési készségeket a bejáratott ügynököknél, és felügyelik az ügynökök beszédének minőségét. Egy kiképző a telefonközpontban olyan, mint egy sámán a törzsben, mint egy bíró a rendőrállamban, mint egy öreg a faluban.
A call centerek kiszervezése során a projekt előkészítésének minden szakaszában, annak megvalósításában és a munka minőségellenőrzésében egy business coach vesz részt. Az oktatók gyakran részt vesznek a szkriptek írásában és a call center teljesítménymutatóinak optimalizálásában.
IT részleg egy call centerben
Talán úgy néznek ki ezek a szakállas és nem túl srácok, mint a szürke egerek, akik a dolgozószobában a számítógépek között surrognak, ők maguk is értik, akiknek köszönhetően hívások ezrei áradnak és áradnak ki a kezelők fejhallgatójából. A call center informatikusai minden szinten alá vannak rendelve, míg közvetlen felettesük van - a call center vezetője.
Személyzeti menedzsment becall center (HR osztály)
A második legintenzívebb és legstresszesebb folyamat a call centerben a hívásokkal végzett munka után a személyzet fluktuációja. Operátorok a személyzeti tiszteknek - mint a telefonforgalom, van bejövő és kimenő. Az elsőt egy kérdőíven és egy további interjún keresztül, a másodikat nyaralási lapokon és lemondásokon keresztül vezetik át. A HR-esek a call center vezetőjének, valamint a projektmenedzsereknek jelentenek, akiknek időszakonként „éles” emberigényük van, különösen az outsourcing üzletágban.
Projektmenedzserek a call centerek kiszervezésében
A nagy terhelésű outsourcing rendszerek esetében a projektmenedzserek alkalmazása releváns. Ez a megközelítés lehetővé teszi a felügyelők felszabadítását és az ügyfélszolgálat minőségének jelentős javítását. Ne felejtsük el, hogy a felügyelők korábbi üzemeltetők, és jobb, ha az ügyféllel kommunikálunk a menedzserrel, aki nemcsak az interakciós folyamatot kompetens módon tudja megszervezni, hanem időszakonként növeli az átlagos ellenőrzést további ajánlatok felajánlásával. szolgáltatások.
Értékesítési részleg egy kihelyezett call centerben
A gyakorlatban a megbízók értékesítési osztálya leggyakrabban a hallban tapasztalt operátorok vagy a call center vezetője. A 100-200 férőhely feletti kezelői helyiséggel rendelkező nagy építményekben általában van egy fejlesztési vezető, aki közvetlenül a vezetőnek jelent. Minél több CC, annál több beosztottja van a fejlesztési vezetőnek.
A számvitel meglétének tényét a call centerben nincs értelme leírni. Néha helyette outsourcing struktúra van, mindenesetre nem befolyásolja a szervezeti struktúrában zajló folyamatokat, és konzervatívan szerveződik.
Napjainkban a vezetés szervezeti struktúrái között léteznek lineárisan funkcionális és akár mátrixos irányítási formák is. Univerzális megoldás nincs, főleg az outsourcing terén, hiszen minden ügyfél más és más a megoldandó feladatok is. A házon belüli környezetben minden konzervatívabb, és itt időnként a linearitás jellege érvényesül a vezetők munkájában.
Megszervezte már az outsourcing projektjét? Gondoljon a biztonságra, mindenhol megtalálható, kérünk minden piaci szereplőt, hogy legyen körültekintő az üzleti életben.
A program a következő kérdéseket tartalmazza:
Gyakorlati kérdésekre kap választ:
- Hogyan lehet kapcsolatot teremteni a call center és a vállalat más részlegei között?
- Milyen jellemzői vannak a call-center munkatársak kiválasztásának, képzésének és motiválásának?
- Hogyan kezdjünk hozzá az ügyfélszolgálati szabványok fejlesztéséhez?
- Mi kell az osztály munkájának hatékony nyomon követéséhez/ellenőrzéséhez?
- Hogyan valósítsuk meg a technikai támogatást az alkalmazottaknak?
- Hogyan mérik a call center eredményét?
1. Ügyfélközpontúság, mint a call center alapja.
- Kiemelt irányok a call center munkájában: szolgáltatás, költségek, ügyfél. A telefonos ügyfélszolgálat lehetséges és szükséges feladatai listájának kialakítása.
- Az optimális szolgáltatási szint meghatározásának módszerei. Hogyan lehet megfelelni az ügyfelek igényeinek és elkerülni a redundanciát.
- Lehetséges szolgáltatási szintjelzők. Honnan tudja, hogy mi számít ügyfelének? Vállalati ügyfélszolgálati szabványok kialakítása.
- Call-center modell kialakítása: a call-center munkáját meghatározó eljárások, folyamatok. Szabályzatok kidolgozása a call centernek a vállalat más részlegeivel való interakciójára. Példák call center küldetés írására.
2. A call center operatív irányítása.
- Működési tervezés: a szükséges erőforrások terhelésének és volumenének előrejelzése, költségvetés, létszám, ütemezés, feladatmeghatározás.
- Ügyfélkapcsolati marketing megvalósításának módjai. Marketing események.
- Alkalmazottak értékelése: eljárás és kritériumok az üzemeltetők hatékonyságának értékelésére.
- Az osztály lehetséges teljesítménymutatói. Beszámolók készítése a telefonközpont munkájáról.
- Minden nap sokk: a tervezett célok elérésének módjai.
3. A szolgáltatás minőségének ellenőrzése és irányítása.
- Rutin eljárások és utasítások végrehajtásának figyelése a call-center kezelők által.
- Vevői igények figyelése. Visszacsatolás elemzési módszerek.
- A csatlakozó vezetékek elegendőségének, a munkahelyek számának ellenőrzése; hardver-szoftver komplexum karbantartása.
- Lenyűgöző munka. Az ügyfélszolgálat minőségének javítását célzó rendezvények szervezése.
4. Hatékony call center személyzeti menedzsment.
- Munkavállaló, mint belső ügyfél: a megközelítés előnyei és megvalósítása.
- A vezetőről alkotott kép: a vezető mint szakértő, coach és mentor.
- Toborzás: az üzemeltető szakmai és személyes kompetenciái, stratégia a hatékony csapat kialakítására.
- Fluktuáció. A folyékonyság problémájának csökkentésének módjai és integrált megközelítése. Kreatív lehetőségek a szakmában, mint a munkavállalók megtartásának módja.
- Motiváció, ami motivál. Anyagi és nem anyagi motiváció: kölcsönösen előnyös egyensúly. A kezelő önmotivációja. Példák hatékony motivációs rendszerekre. A motivációs elméletek gyakorlati alkalmazásának új megközelítései.
- Képzési rendszer kiépítése a call-centerben. A kiképző kezelők jellemzői. Szenvedélyes tanítás: kudarcok és demotiváció okai a tanulásban. Tanulás a szükségletek és az eredmények szemüvegén keresztül. A hanggal való munka tanulásának jellemzői, gyakorlati példák.
- Vállalati kultúra: a vállalkozás értékeit és céljait felhasználjuk a dolgozói hűség növelésére, a személyiségközpontú vállalati kultúra kialakításának előnyeit és módjait.
- Stresszkezelés a call center vezetőjének munkájában. A vezető szerepe a kedvező munkahelyi légkör megteremtésében. Konfliktuskezelés az osztályon.
5. A call center sikeressé tétele.
- Bejövő hívások. Nagy átalakítások: hogyan lehet az eladót operátorrá tenni a bejövő hívásoknál? A konverzió növelésének módjai.
- Kimenő és hideg hívások:
pozitív hozzáállás kialakítása a call-center alkalmazottaiban a hideghívásokhoz;
a személyzet kiválasztásának, képzésének és coachingjának jellemzői;
értékesítési konverzió - normák, statisztikák, elemzési és fejlesztési módszerek.
- A hatékony telefonbeszélgetéshez szükséges szövegalkotás szabályai. Példák sikeres forgatókönyvekre/szkriptekre.
- Outsourcing vagy saját call center? Lehetőségek telefonközpont szervezésére és népszerűsítésére.
6. Modern technológiák a call center munkájában.
- Az alkalmazottak technikai támogatása. Interakció az informatikai részleggel.
- Belső referencia és információforrás szervezése és támogatása. Előfizetői adatbázisok kialakítása.
- Újdonságok a call center technikai támogatása és informatikai megoldásai terén.
- Sémák a hívások fogadására és átirányítására. Híváskezelő szkript írása.
- A dolgozók leterheltségének kezelésének, munkájuk értékelésének módszerei hardver és szoftver segítségével.
7. A call-center szerepe és helye a vállalatban.
- A vágy, hogy meghallgassák: a call center, mint a visszajelzések fogadásának és feldolgozásának központja.
- Belső ügyfél: a call center munkájához való hozzáállás irányítása a vállalaton belül.
8. Kerekasztal. Megbeszélés, összetett gyakorlati helyzetek elemzése, tapasztalatcsere.
9. Korszerű, európai szabványok szerint felszerelt call-center látogatása.
A szeminárium során aktív munkamódszereket alkalmaznak: csoportos beszélgetések, üzleti játékok és esettanulmányok.
A szeminárium résztvevői kérdéseiket a [email protected] megjelölt e-mail címen küldhetik el "Kód 18956,"Hatékony Call/Contact Center Management".
A szeminárium résztvevőinek:
a program keretében végzett képzés Tanúsítvány kiállításával;
Információk és referenciaanyagok gyűjtése;
kirándulási program;
napi ebédek.
Ügyfelek keresése. Hideg hívások
- Keresés. Hogyan lehet pár nap alatt olyan ügyfélkört összegyűjteni, amelynek fejlesztése legalább pár hónapot vesz igénybe?
- Bejövő vezetékek és hívások kezelése.
- A lead generáló csatornák elemzése, optimalizálás és újak bevezetése.
- Aktív keresés, ügyfélbázis kialakítása és elsődleges tanulmányozása.
- Céltevékenységek.
- Hideg hívások. Hogyan lehet átjutni a titkárnőn tíz hívásból hét alatt, és időpontot egyeztetni a döntéshozóval?
- Felkészülés hideghívásokra - önhangolás. Ügyfél mint üzlet, ügyfél mint ember.
- Hideg hívás script koncepció. Névjegykártya eszköz.
- A döntéshozók alapvető igényei.
- Fogadások és chipek átadják a titkárt.
- Hogyan kezdjünk beszélgetést a döntéshozóval, hogy ne tegyék le.
- A hideghívások során a kifogásokkal való munka chipjei ("Vannak beszállítók", "Nincs szükségem semmire", "Küldj ajánlatot" stb.).
- A döntéshozóval való találkozó ütemezésének módszerei.
Call center menedzsment
- Hatékony vezetési modellek: eszközök a munka tervezéséhez és elemzéséhez.
- Az operatőr csoportok kialakításának és munkaszervezésének alapjai.
- Az egységek szerkezetének felépítésének alapjai a TM-ben.
- A munka minőségének értékelésének formái, elemzése, a dolgozók munkájának tervezése.
- A hatékony kommunikáció szabályai.
- A munkavállalók anyagi és nem anyagi motivációjának formái.
- A munkavállalók munkájának elemzésének és ellenőrzésének formái.
- A TM alkalmazott kiválasztásának alapkövetelményei.
- A dolgozók képzésének rendszerének kialakítása, szervezése.
- Munkaformák felügyelőkkel és kezelőkkel.
- Az alkalmazottak munkáját szabályozó szükséges dokumentumok.
- Értékesítési eszközök a TM-ben: szkriptek, sablonok.
- A munkaszervezés normatív és módszertani alapja.
Telemarketing mentorálás
- Gyakornok hatékonyságának forrásai.
- Workshop: A cég érettségi szakaszai.
- A telemarketing felnőttképzés jellemzői: a mentor és a gyakornok közötti hatékony kommunikáció technikái, a mentor tulajdonságai.
- Workshop: Telemarketing mentorálási szerződés.
- Gyakorlat: Mentori készségek: személyes professzionalizmus, hatékony vezetés (tervezés, szervezés, motiváció, kontroll), vezetés.
- A mentori modell.
- Magyarázat: a gyakornok munkájának megszervezése, célok és célkitűzések meghatározása.
- Bemutatás: személyes példamutatás, tapasztalatok bemutatása.
- Gyakorlat: a gyakornok munkájának megfigyelése.
- Visszajelzés a gyakornokkal, jelentés.
Üzleti levelek. Írásbeli közlemények. telefonos etikett
- Az üzleti levelezés, mint a vállalati kommunikáció egyik módja.
- Az üzleti levél stílusa és szerkezete.
- Az üzleti levelek írásának alapelvei.
- Az üzleti levelek típusai
- Üzleti levelezési kódex. Sablonok és tervezési szabványok.
- Az üzleti vállalati levelezés nyelvének jellemzői.
- Üzleti levél készítésének módszerei. Technológia és üzleti levelek koncepció.
- Gyakori hibák az üzleti levelezés nyelvezetében és stílusában.
- Kapcsolatépítés üzleti levelezés útján.
- A befolyásolás pszichológiai módszerei az üzleti levelezésben.
- Az írásbeli fellebbezés észlelésének pszichológiája, hogyan keltsük a megfelelő benyomást, vonzzuk fel és tartsuk meg a címzett figyelmét.
- Az üzleti levelezés, mint az üzleti célok elérésének eszköze.
- Vállalaton belüli levelezés.
- Az üzleti levelezés, mint a cég arculatának eleme.
- A külföldi partnerekkel folytatott üzleti levelezés jellemzői.
- A nemzetközi levelezés szabványai és kliséi.
- Az írásbeli kommunikáció üzleti etikettje.
- A professzionális telefonos kommunikáció alapszabályai. Az üzleti telefonbeszélgetés jellemzői. A vezénylés etikettjének alapvető követelményei. üzleti telefonbeszélgetés. Telefon etikett. A „rossz” és „jó” hangok jellemzői. Telefonbeszélgetés előkészítése, összeállítás. A "telefonos mosoly" módszere.
- A telefonos kommunikáció sebessége, ritmusa, a kommunikáció módja, érzelmek a kommunikációban. Szünet. Szokásos kifejezések. A bejövő telefonhívásokra való azonnali válaszadás technikái. A telefonos kommunikáció fontos része a hallgatás. Bejövő és kimenő hívások. Személyes hívások.
- Zavaros telefonbeszélgetések. A telefonos kommunikáció hiányosságai, negatívan befolyásolják a cég imázsát. Mobiltelefon etikett.
- Gyakorlat: Hanggal való munka (intonáció, hangszín, beszédsebesség, artikuláció).
- A beszédkultúra az üzleti kommunikáció alapja. A beszédkultúra alapkövetelményei. A szóbeli beszéd szabályai. Az udvariasság formái.
- A fellebbezések fajtái, végszavak. Hogyan kerüljük el a hanyagságot és a formalitást. Hivatalos státusz elszámolása, a címzett üzleti tevékenységének sajátosságai a telefonos kommunikációban (VIP - státusz, állandó partner, jó barát stb.). Etikett beszédhelyzetek: gratuláció, üdvözlet, meghívó, bocsánatkérés, kép. Az információ hatékony bemutatásának technikái.
- A partnerrel való kapcsolatfelvétel pszichológiai jellemzői. Az "én-megközelítés" és a "Te-megközelítés" az alapvető szabályok a "Te-megközelítés" megvalósításához és a "Te-üzenetek" létrehozásához. A „melléklet” átvétele a címzetthez. Hogyan teremtsünk pozitív hangvételű beszélgetést. Hogyan kommunikáljunk negatív információkat pozitív módon. Beszédstandardok a telefonos üzleti beszélgetés lefolytatásához. A bók művészete. Társadalmi beszélgetés. Tiltott témák a kis beszélgetésekhez.
- digitális etikett. Kommunikáció digitális eszközökkel: Internet, intranet, azonnali üzenetküldők, közösségi hálózatok.
Hazugság felismerés. Tárgyalóerő
- Mi a hazugság. Miért csalnak az emberek. A hazugság formái és fajtái. Az indikatív elhalványulási pont az a pont, ahol a megtévesztés kezdődik.
- A légzés, a nyelés gyakorisága és mélysége, az izzadás intenzitása és az autonóm idegrendszer egyéb megnyilvánulásai, amelyeket figyelembe kell venni az igazság megállapításához.
- Utánozza a megtévesztés jeleit. Mikrokifejezések.
- Az érzelmek meghamisításának jelei. Szimulátor program használata érzelmek meghatározására.
- Testbeszéd (pózok, gesztusok, hely a térben) és értelmezése.
- A megtévesztés verbális (verbális) jelei, beszédminták.
- A hazugságok felismerésekor figyelembe veendő egyéni különbségek.
- Az emberi viselkedés alapvonala és az attól való eltérések.
- A hazugságfelderítési módszerek különbségei attól függően, hogy a beszélgetőpartner mikor tudja/nem tudja, hogy gyanúsított.
- Célzott kérdések tervezése hipotézisek tesztelésére.
- Hazugságvizsgálat telefonbeszélgetésben. Hazugságfelismerés írott szöveggel. Hibák és óvintézkedések a hazugság észlelésében.
- Híres személyek (politikusok és tévéújságírók, művészek) beszédeinek videó- és fotóanyagainak elemzése.
- A beszélgetés, felmérés lebonyolításának szabályai. Kérdések sorrendje, érdekességek és egyéb módszerek a beszélgetőpartnerhez való alkalmazkodásra.
- Algoritmus a hazugság diagnosztizálási készség fejlesztésére.
2015.01.30., péntek, 17:01, Msk
Minden új kapcsolattartó központ üzemeltetőjének felvétele megköveteli, hogy a vállalat többletköltséget költsön a képzésére. Minél nagyobb lesz a vállalkozás, és minél tovább bővülnek a kapcsolattartó központ feladatai, annál több alkalmazottnak kell lennie. Ebben az esetben magának az üzemeltetőnek az elégedettsége és a cég iránti elkötelezettsége válik a magas szintű ügyfélkiszolgálás egyik fontos tényezőjévé. Az optimális ütemezésű contact center-vezetők számos stratégiát alkalmaznak a tehetségek megtartása érdekében, amelyek segítenek csökkenteni a működési költségeket és növelni az üzleti jövedelmezőséget.
Annak érdekében, hogy a contact center munkatársai hatékonyan dolgozhassanak és növeljék lojalitásukat, számos stratégia létezik, amelyek feltételesen csoportokra oszthatók. Az első csoportba olyan stratégiák tartoznak a munkavállalók munkájának megszervezésére, amelyek segítik őket abban, hogy produktívabban végezzék munkájukat anélkül, hogy bosszankodnának a folyamatszervezés tökéletlensége miatt. Az egyik ilyen stratégia az előfizetői adatok felhasználása a hívás feldolgozása során.
Segítő információ
Az ügyfél időben történő azonosítása, hívásainak és kéréseinek előzményei, a korábban használt termékek és szolgáltatások részletei lehetővé teszik a hívás helyes irányítását, felgyorsítják és optimalizálják az alkalmazás feldolgozásának folyamatát. Ennek az információnak a kezelő szeme előtt kell lennie, még azelőtt, hogy az ügyfél kimondaná az első szót. Választ ad a fő kérdésre: hogyan lehet a legjobban kezelni egy adott hívást, e-mailt vagy bármilyen más típusú kérést.
A modern speciális rendszerek képesek telefonszám vagy e-mail cím alapján azonosítani az előfizetőt, így a következő alkalommal automatikusan a vele már együttműködő operátorhoz irányítják a hívását. Vannak további funkciók, amelyek lehetővé teszik, hogy részletesebb információkat gyűjtsön az ügyfélről. Például kapcsolati központ információs rendszerek integrációja CRM (ügyfélkapcsolat-kezelés) vagy ERP (vállalati erőforrás-tervezés) rendszerekkel. Az előfizető hívástörténetének, valamint az önkiszolgáló rendszer és a hangmenük adatainak felhasználásának köszönhetően a kezelő a leghelyesebb kommunikációs forgatókönyvet kapja. Ezenkívül csökken a hívásokra adott válaszidő, és nő az egyes szakemberek termelékenysége.
Az első csoport másik stratégiája az önkiszolgáló szolgáltatások (IVR) kihasználását szorgalmazza. A jól megtervezett IVR-ek javíthatják a kapcsolattartó központok általános termelékenységét és csökkenthetik a költségeket. Az IVR automatikusan, a szolgáltatók közreműködése nélkül biztosítja az ügyfél számára a legkeresettebb információkat. Ennek eredményeként csökken a kiesett hívások száma, és csökken az unalmas rutinmunkába belefáradt alkalmazottak fluktuációja. Szakértők szerint az IVR teszi ki a contact centerbe érkező összes hívás átlagosan akár 70%-át.
Az önkiszolgáló szolgáltatások segítenek adatokat gyűjteni a pontos hívásirányítás, szegmentálás és hívásprioritizálás érdekében. Az IVR által gyűjtött információk a CRM és ERP rendszerekben tárolt ügyféladatokkal együtt segítik a kapcsolattartó központot, hogy a megfelelő ügyintézőhöz irányítsa a hívást, aki az ügyfél problémájára szakosodott. Ez a tény nemcsak a kliens számára fontos, aki nem kerül át a láncon egyik alkalmazotttól a másikig, hanem a kezelő számára is, aki azonnal tud segíteni anélkül, hogy bántódást érezne, mert nem tudja a választ.
Út-út
Stratégiailag fontos az interakciótípusok időbeli és hely szerinti megoszlása is. Minden kapcsolattartó központban vannak csúcsidőszakok és hanyatlási időszakok. A minimális terhelés órái megtervezhetők, de a legnagyobb terhelés időpontja nehezebb megjósolni.
A modern személyzetirányítási rendszereket az ilyen egyenetlenségek kiegyenlítésére tervezték. Így a keresletcsökkenés időszakában lehetővé teszik az ügyfélhívások újraelosztását a különböző felkészültségű és szakmai szintű szolgáltatók között. Ennek eredményeként az üzemeltető anélkül, hogy várakozással töltene, elvégezheti az úgynevezett ideiglenes munkát, amelyet hétköznapi napokon más munkavállalói csoportok végeznek. Például amikor a bejövő hanghívások száma csökken, a szabadúszók átválthatnak webes csevegésre és e-mailre, értékesítésre, termékfrissítésekre és vásárlói felmérésekre. Ebben az esetben fontos egyetlen sor létrehozása az előfizetői kérelmek feldolgozására, függetlenül a csatornától és a kiemelt feladatok listájától.
Annak ellenére, hogy minden kapcsolattartó központ egységes szolgáltatási szabványokkal rendelkezik, vannak olyan helyzetek, amikor különös figyelmet kell fordítani egyik vagy másik előfizetőre. Például a késedelmes fizetéssel rendelkező ügyfelek hívásait magasabb prioritással kell kezelni. Itt jön jól egy emberi erőforrás menedzsment rendszer.
Csúcsidőszakban az ilyen rendszerek nyomon tudják követni a kezelő elfoglaltsági idejét, és amikor felszabadul a hívásból, könnyebb feladatot adnak neki, mint az előző kérés. Ezenkívül az ilyen megoldások nyomon követhetik a kezelők terhelésének szezonális és átmeneti ingadozásait, előre jelezhetik a kapcsolattartó központ vonalainak napi és hosszú távú terhelését.
A pénzügyi költségek csökkentésének elvét követve a bejövő és kimenő hívásokért felelős szolgáltatók csoportokra oszthatók. A hívások dinamikus elosztása, amely a kapcsolati központ aktuális helyzetéhez igazodik, lehetővé teszi az egyes szakemberek leterheltségének optimalizálását, és ezáltal az ügyfélszolgálat színvonalának emelését. A személyzetirányítási rendszer ugyanakkor figyelembe veszi az egyes alkalmazottak egyéni jellemzőit is: az alkalmazkodás idejét, a bejövő hívások kiszolgálásától a kimenő hívásig tartó átstrukturálást.
Technikai apróságok a nagy üzletért
A szakember munkájának optimalizálására kialakított műszaki megoldások csoportja magában foglalja a kapcsolati központ virtualizációs stratégiáját. Az IP-telefónia nagyszerű lehetőségeket nyit meg: a hívás kezdeti elosztása egyértelműen az előfizető igényeitől és a kapcsolattartó központ aktuális terhelésétől függ. Ezenkívül az IP-telefónia használata lehetővé teszi a regionális vállalatok erőforrásainak felhasználását a hívások feldolgozására.
Az IP-technológiák segíthetnek megoldani az előfizetők többszintű technikai támogatási rendszerének felépítésének problémáját. Az egységes szabványok jelenléte lehetővé teszi, hogy kapcsolódjon más hardver- és szoftverfejlesztők belső vállalati eszközeinek munkájához.
A kapcsolati központ alkalmazottaival való együttműködés másik stratégiája és hűségük növelése lehetővé teszi, hogy minden ügyfél számára személyes operátort válasszon. A személyre szabott szolgáltatások lehetőségei új távlatokat nyitnak a kapcsolati központ fejlesztése előtt – azokat a szolgáltatókat hívják, akik a legjobban tudják kezelni azokat. Az útválasztási szabályok ebben az esetben a nyelvtudásra vonatkozó adatokon, az elvégzett képzések eredményein, az egyes interakciós csatornák kompetenciáján stb. alapulnak. Ezenkívül a személyre szabott szolgáltatások ismételt hívást küldhetnek annak a szolgáltatónak, aki korábban bármilyen kommunikációs csatornán kommunikált az előfizetővel.
Az ismétlődő munka csökkenti a munkavállalók motivációját, ami viszont olyan negatív következményekkel járhat, mint a pénzügyi és működési előrejelzések be nem tartása, a személyzet fluktuációja, a vevői elégedettség csökkenése stb. Itt kell alkalmazni a szakemberek leterheltségének diverzitási stratégiáját. Segítségével az ilyen kockázatok minimalizálhatók a hívásirányító rendszerek és a személyzetirányítási rendszerek integrálásával. Így lehetőség nyílik arra, hogy a kérelmek feldolgozása a lehető legrugalmasabbá váljon.
lelkes megközelítés
Az otthoni munkavégzés talán a lehető legjobb forgatókönyv az alkalmazottak elégedettségének növelésére és a vállalat iránti hűségük megőrzésére. Ez a megközelítés illeszkedik az „otthoni támogatás” lehetőségének kihasználásának stratégiájába.
Az IP-telefónia, a szélessávú internetelérés stb. előnyeit kihasználva egyszerre több feladatcsoport is megvalósítható. Először is, csökkenti az irodahelyiségek bérlésének költségeit. Az „otthoni támogatás” emellett a hiányzások és a késések számának csökkenéséhez, az órabér túlóraelhatárolásának csökkenéséhez, valamint az üzletmenet folytonosságának javulásához vezethet.
Másodszor, ez egyfajta bátorítást jelenthet a contact center alkalmazottai számára. További előnyök közé tartozik az utazási idő hiánya, az alacsonyabb szállítási költségek és a családdal töltött idő növekedése. Ezen túlmenően, ha otthon kell maradni, a munkavállaló részben vagy kisebb mértékben végezhet munkát, ezért a terhelésnek megfelelő fizetést kap.
Az ügynökök munkájának megszervezésének következő stratégiája a teljesítménymutatóik optimalizálása. A legtöbb kapcsolattartó központ alkalmazottja úgy gondolja, hogy személyes hozzájárulása a nyújtott szolgáltatás minőségéhez nem befolyásolhatja a vállalat vagy partner üzleti tevékenységét. Ugyanakkor nem minden menedzser tulajdonít jelentőséget a személyre szabott statisztikáknak. Eközben a csak átlagok használatának elve rossz szolgálatot tehet, ami a szolgáltatás minőségének meredek csökkenéséhez vezethet.
A KPI mérési rendszer mindig elsősorban a teljesítménymutatókra támaszkodik. Ennek figyelembe kell vennie az olyan üzleti mutatókat, mint a jövedelmezőségre gyakorolt hatás és a vállalati célok eléréséhez való hozzájárulás. Ezek a mutatók megjeleníthetők a mérési rendszerben mind az egyes dolgozók, mind az azonos feladatokat ellátó kezelők csoportjára vonatkozóan.
Egy másik stratégia a támogató folyamatok kombinálása a vállalatok és a kapcsolattartó központok között. Csak így biztosítható az összetett ügyfélkérések teljes mértékben ellenőrzött végrehajtása. Ma már nehéz elképzelni egy vállalatot automatizált munkafolyamat nélkül. De gyakran egyes folyamatok továbbra is papír alapú dokumentumokat használnak (elsődleges feldolgozás, informális kérelmek kategorizálása, a dokumentáció generálásának fordított folyamata stb.), és ez a vállalkozások működési osztályaiban dolgozók felfúvódásához vezet. Ezért az a képesség, hogy a szakembereket alacsony munkaterhelésük idején bevonják az ilyen problémák megoldásába, nemcsak növelheti a kapcsolati központ alkalmazottainak hasznos foglalkoztatási együtthatóját, hanem javíthatja a vállalatok üzleti folyamatainak általános hatékonyságát is.
A kapcsolati központ koncepciója, amely inkább a hatékonyságra és a szolgáltatás minőségére összpontosít, mint a kvantitatív híváskezelésre, figyelembe kell venni, hogy az egyes ügynökök személyes eredményeire való összpontosítás a munka egyik legfontosabb pontja. És végső soron a példaként említett összes koncepció lehetővé teszi magának a kapcsolattartó központnak a működési költségeinek csökkentését és az ügyfelek lojalitásának növelését, ezáltal csak előnyökkel jár a vállalkozás számára.
A legújabb tanulmányok azt mutatják, hogy az ügyfelek elégedettsége folyamatosan csökken. A fősodorban lévő call centereket a telefonhívások megválaszolására való hosszú várakozási idővel társítják, és a panaszok száma egyre nő. A hívásfeldolgozást külső szervezetek (outsourcing) végzik azon az alapon, hogy ezen az üzleti területen a figyelem már nem az ügyfelekkel való kompetens kommunikációra összpontosul. Felmerülhet az a gondolat, hogy az ügyfelek újfajta kompetenciája az, hogy a pénzükhöz nyúlnak és elmenekülnek vele. A szolgáltatás annyira eltávolodott az általános üzleti modelltől, hogy az ügyfélszolgálati rendszer a cégek költségvetésében a helyiségek takarításának és a szemétszállítás költségeihez mérhető költségtételként szerepel. nem túlzok.
Mi történt a jó öreg üzleti érzékkel, amely lehetővé tette a felső szintű vezetőknek, hogy ösztönösen tudják, hogy a ma elégedett és elégedett ügyfél a holnap bevételének forrása?
Valóban elfojtják az ügyfélszolgálatot a szovjet munkastílust valló vezetői főnökök?
A hidegháború idején mi, nyugatiak nagyon jól szórakoztunk és kigúnyoltuk a szovjet vezetési elveket - az egyetemi diplomamunkám egyikeként leírtam a szovjet cipőgyárat, amely 5 éven keresztül zsinórban élen járt a az Állami Tervbizottság moszkvai központi irodájának jelentését, mivel folyamatosan teljesítette vagy túllépte a tervet a gyártott termékek számát tekintve. Hozzájárulásom a tudományhoz, amely ebben a munkában is tükröződik, az volt, hogy bebizonyítsam, egy cipőgyár igazgatójának sikere abban rejlik, hogy pályafutása hajnalán megfogalmazódott benne, hogy az összes gyártott cipőt öt centiméter vastag gumitalppal szerelje fel. . Ez az egyszerű trükk lehetővé tette a cipők súlyának növelését és a termelési mutató – "a szállított cipő súlya tonnában" - következetes túllépését évről évre. És soha senki nem gondolt arra, hogy lehet-e ilyen cipőt eladni, és milyen pénzért.
Úgy tűnhet, hogy a Nyugat most ugyanezt a gyakorlatot alkalmazza a szolgáltatásnyújtásban. A mennyiségre való összpontosítás és a minőség figyelmen kívül hagyása megfosztotta a Call Centert attól, hogy jelentős szerepet játsszon szponzoráló szervezetének üzleti modelljében; ezért érthető, hogy nem ésszerű sokat fizetni az ilyen szolgáltatásokért, és takarékossági okokból a menedzsment a szolgáltatások kiszervezését részesíti előnyben.
A beszállítók által használt idióta mennyiségek
Az a nap, amikor a Call Center vezetése hitt abban az elképzelésben, hogy a Központ tevékenységének a személyzeti menedzsment és a hívásfeldolgozás optimalizálásához szükséges statisztikai jellemzői azok a kulcsindikátorok, amelyek alapján értékelni lehet a hatékonyságot és az összeredményhez való hozzájárulást. A Központ üzletéből egy napon megengedtük magunknak a szovjet gazdálkodási elvek átvételét, és megszületett a Szovjet Haranggyár. Az akkori (1985-2000) megoldásszolgáltatók kizárólag magukról a hívások mennyiségi jellemzőiről tudtak adatot szolgáltatni, a hívások megtérüléséről nem. Egy "jó" menedzser képes volt a lehető legtöbb kezelt hívást kipréselni az ügynökökből, és minden hívást az optimális hosszon tartani, jutalmazva ügynökeit a megfelelő viselkedésért. Ennek következtében a Call Center szem elől tévesztette az ügyfelek érdekeit, és elvesztette első, létfontosságú célját - a folyamatos ügyfélszolgálatot. Egyre több új technológiát fejlesztettek ki a szállítók, amelyek a cég bevételéhez hozzájáruló, büszke és elszánt csapattagokból egyre inkább fejtelenül beszélő bábokká változtatták az ügynököket, akiknek kizárólagos érdekükben álltak a lehető legtöbb hívást lebonyolítani egy nap, és csökkenteni az egyes hívások időtartamát. minimum. Mindezt a beszállítók hatékonyságnövelő és költségcsökkentési követelései kísérték.
A valóságban "mi szovjet módon kizártuk az ügyfelet a szolgáltatásnyújtás képletéből".
Nagyon rossz call centerekA legmegbízhatóbb módja annak, hogy felmérjük, mennyire sikeres a telefonközpont vezetése a szovjet vezetési gyakorlatok alkalmazásában, ha megvizsgáljuk az alkalmazottak kiürítési adatait.
- A Slave Galley Call Centerben a személyzet fluktuációja évi 15% és 35% között mozgott.
- A "Mérgező" (Mérgező) Call-centerben ez az arány évi 35% és 70% között mozgott.
- A Gulag Call Centerben, amely ma már rendszeresen felemeli csúnya fejét Indiában, ez az arány eléri az évi 70%-ot.
Csoda-e, hogy még az "indiai outsourcing" használatának legkitartóbb támogatói is nehezen érik el a beígért költségcsökkentést – az indiaiak büszkék arra, amit csinálnak, és inkább kilépnek, de nem vetik alá magukat a Call Center vezetési stílusának. az a forma, amelyet ma India számos központjában gyakorolnak.
A Call Centerek közelgő újjáéledése – Fókuszban az ügyfél Könnyű példát találni a rossz ügyfélszolgálatra – nézzük meg azokat a cégeket, amelyek valóban kiemelkedő szolgáltatást nyújtanak.- Toyota Motor Company – 1988 óta a Toyota folyamatosan az első helyen áll minden olyan piacon, amelyre a vállalat termékeit importálják. Egy friss EU-tanulmány szerint a Toyota minden országban az első helyen végzett, kivéve Svédországot, ahol a második helyen végzett. Érdekes módon más márkákhoz képest a Toyota tulajdonosa nagyobb valószínűséggel vásárolja vissza ennek a márkának a termékét. A listát a japán és a koreai autógyártók vezették. A lista végén, a Fiatnál némileg felülmúlva a GM, a Ford és a Chrysler Benz végzett. A jó hír az, hogy a magas szintű szolgáltatás jobb bevételt és magasabb nyereséget jelent.
- A Dell Computer – ma a világ legnagyobb személyi számítógép-gyártója lévén, a vállalat ugyanakkor kiemelkedő nyereséget ér el. A költségcsökkentés ínyencei azzal érvelnek, hogy ennek a sikernek az oka a Dell készlet-elutasító üzleti modelljében rejlik. Tévednek. Michael Dell első interjúja óta eltökélt szándéka, hogy felülmúlja az ügyfelek elvárásait, és a Dell Computers eredményei azon a halhatatlan elkötelezettségén alapulnak, hogy kiváló szolgáltatást nyújtsanak, és mélyen megértsék az ügyfelek elégedettségének fontosságát a vállalat jövőbeli bevételei szempontjából.
Tudjuk tehát, hogy a menedzsment "elégedett ügyfeleket akar, akik gyakrabban vásárolnak alacsonyabb áron". Azt is tudjuk, hogy mi okozza az ügyfelek elégedettségét – „a problémák megoldása az első hívásra” és „egy igazán hasznos és érdekes beszélgetőpartnerrel való beszélgetés”.
Az ilyen hívások eredményeit tükröző kulcsfontosságú értékelési kritériumok elfogadása nem igényel nagy informatikai befektetést – csupán némi előkészítő munka elvégzése és minden olyan folyamat megértése, amelyek hozzájárulnak a Call Center és az ügyfél integrációjához, valamint ezek a folyamatok tényleges működéséhez. Az első hívás megoldásának kulcsa egy folyamattérkép, amely megmutatja, hogyan lépnek kapcsolatba az ügyfelek a szervezetével. Át kell tekinteni és ki kell igazítani azokat a folyamatokat, amelyek az első híváskor zavarják a problémamegoldást. Ez nem könnyű, de szükséges, és ez adja az első kulcsmutatót - az összes hívás 90%-a elégedett az ügyféllel, függetlenül attól, hogy ki fogadta a hívást.
Nemcsak az ügyfelei lesznek elégedettek, hanem az alkalmazottai is boldogulnak, és a költségei drámaian csökkennek: rezsiköltségei legalább 25%-a közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy az első telefonhívás sikertelen volt a probléma megoldására, és ezen felül a költségek 20%-a a hívások teljes száma eltűnik, mert az ügyfeleknek nem kell visszahívniuk.
Most készen áll a második értékelési kritériumra – az összes hívás 90%-ára egy élő munkatárs 20 másodpercen belül válaszol.
Ez a koncepció nem kompatibilis azzal, hogy az IVR-t a szolgáltatási szintek mesterséges növelésére használják. Az IVR-t azonban lehet és kell is használni az önkiszolgálás iránt érdeklődő ügyfelek megsegítésére. Ne erőltesse ezt a funkciót az ügyfelekre, hogy pénzt takarítson meg; ehelyett kínálja kényelmes lehetőségként.
Kezdetben a 90-90 pont a legjobb becslés a telefonközpont teljesítményére vonatkozóan.
Call Center optimalizálásHasználjon elemző módszereket a hívások eredményeinek értékeléséhez. Ez lehetővé teszi, hogy megvizsgálja a rendszerei által rögzített és tárolt adatszeleteket, és hatásuk szerint osztályozza a hívásokat. Egy ehhez hasonló minőségirányítási eszköz segít dokumentálni és számszerűsíteni, hogy a Call Center milyen mértékben növeli az értéket a szervezet VALÓDI üzleti modelljéhez, és segít az üzleti modellre jellemző referenciaértékek kidolgozásában.
A beszállítók által használt idióta mennyiségek megszabadulásának folyamata meglehetősen sokáig tarthat, de remélem, most már felismeri, hogy Önnek, mint menedzsernek, nem kell ragaszkodnia a szovjet termelési stílus prioritásaihoz a siker érdekében. Elég követni a vásárlókat és a hozzájuk való hozzáállást.
Nils KjellerupA cikk eredeti változata megtalálható az oldalon
