6 Teknologi optimasi proses Sigma. Lean Six Sigma Lean Six Sigma Metode Lean Manufacturing Lean Manufacturing

Michael George Bab dari buku “Lean + Six Sigma di Industri Jasa. Bagaimana Lean Speed ​​dan Kualitas Six Sigma Membantu Meningkatkan Bisnis"
Rumah penerbitan "Mann, Ivanov dan Ferber"

Beras. 2. Distribusi normal Batas distribusi normal adalah 6 a

Indikator yang digunakan dalam konsep Six Sigma memungkinkan Anda membandingkan distribusi hasil aktual dengan rentang nilai yang dapat diterima (kebutuhan pelanggan). Cacat adalah nilai apa pun yang tidak memenuhi persyaratan pelanggan. Semakin besar area di bawah kurva distribusi yang berada dalam kisaran kebutuhan pelanggan, semakin tinggi tingkat sigmanya. Untuk membandingkan berbagai proses, konsep “persentase” cacat (atau “cacat per juta peluang”) digunakan sebagai pengganti jumlah cacat.

Tingkat Six Sigma adalah proses yang menghasilkan 3,4 cacat per juta peluang, dengan mempertimbangkan varians yang diharapkan.

Berikut ini salah satu contohnya: Perusahaan mana pun yang berencana membangun di Fort Wayne akan segera menyadari bahwa menjalankan bisnis di kota ini, secara halus, merupakan suatu permasalahan. Antara lain, untuk mendapatkan izin yang diperlukan seringkali memakan waktu hampir dua bulan (rata-rata 51 hari). Sebuah tim staf kota melakukan benchmarking dan mengidentifikasi kesenjangan yang menghalangi Fort Wayne untuk bersaing dengan kota-kota lain yang telah menyelesaikan masalah serupa dalam waktu kurang dari sebulan.

Tim yang bertugas memperbaiki proses perizinan segera mengidentifikasi langkah-langkah yang paling penting, menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu, dan mengembangkan prosedur standar dengan pedoman yang jelas. Dengan adanya proses baru ini, 95% izin dikeluarkan dalam waktu kurang dari 10 hari. Banyak pelanggan – bisnis yang sebelumnya enggan membangun di Fort Wayne – segera menyadari peningkatan ini.

ABC Lean Manufacturing

Setiap disiplin ilmu memiliki bahasanya sendiri, tidak terkecuali lean manufacturing. Ada sejumlah istilah yang Anda perlukan untuk memahami lean manufacturing dan mengeksplorasi kemampuannya (semuanya akan Anda temui dalam buku ini).

Waktu tunggu dan kecepatan proses

Waktu tunggu mengukur berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengirimkan produk atau layanan sejak pesanan diterima. Rumus sederhana yang dikenal sebagai Hukum Little (dinamai menurut ahli matematika yang membuktikannya) membantu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi waktu pemenuhan pesanan:

Persamaan ini memungkinkan kita untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu satuan pekerjaan (lead time) dengan mengetahui jumlah pekerjaan yang belum selesai (work in process) dan jumlah pekerjaan yang dapat kita selesaikan per hari, minggu, dan seterusnya (produktivitas ).

Hukum Little memiliki arti lebih dari yang terlihat pada pandangan pertama. Kebanyakan dari kita tidak mengetahui produktivitas, apalagi tingkat penyimpangannya. Memikirkan harus melacak setiap langkah proses pemenuhan pesanan - terutama jika prosesnya memakan waktu beberapa hari atau minggu - membuat kami putus asa. (Pikirkan tentang proses perizinan Fort Wayne dan bayangkan bagaimana rasanya melacak proses yang memakan waktu 51 hari.) Mengingat nilai kedua variabel dalam persamaan ini, kita dapat menentukan variabel ketiga. Dengan kata lain, jika Anda mengetahui kemajuan pekerjaan dan produktivitas Anda, Anda dapat menentukan waktu tunggu. Jika Anda mengetahui waktu tunggu dan produktivitas, Anda dapat memperkirakan jumlah pekerjaan dalam proses dalam proses tersebut.

Produksi yang belum selesai

Terkadang mereka yang terlibat dalam penyediaan jasa menghindari istilah “barang dalam proses”, karena istilah ini secara tradisional dikaitkan dengan lini produksi. Namun, konsep itu sendiri dapat diterapkan pada hampir semua proses. Jika Anda merasa perlu mengubah terminologi lean manufacturing ini agar dapat diterapkan pada bisnis Anda, cobalah menganggap barang dalam proses sebagai “objek” dalam suatu proses. "Objek" ini dapat berupa permintaan pelanggan, kuitansi yang perlu diproses, panggilan telepon yang perlu dijawab, laporan yang perlu diselesaikan, dll. - pekerjaan apa pun yang perlu diselesaikan. Istilah "pekerjaan yang sedang berjalan" digunakan hampir di semua bagian dalam buku ini. Saat menghadapinya, pikirkan tentang pekerjaan Anda sendiri dan berapa banyak tugas yang belum selesai tergeletak di meja Anda, menunggu di komputer atau di mesin penjawab Anda. Semua ini sedang dalam proses.

Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk memastikan bahwa Anda memiliki sumber daya yang cukup dan pekerjaan diselesaikan dengan kecepatan yang tepat sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Lebih penting lagi, melalui proses yang terstandarisasi, lean manufacturing memungkinkan Anda merespons sinyal pelanggan dengan cepat, yang berarti membuat proses dapat diprediksi, dikendalikan, dan stabil.
Jim Kaminsky, Asisten Wakil Presiden, Bank One

Penundaan/waktu tunggu

Pekerjaan dalam proses berarti ada pekerjaan yang menunggu untuk diselesaikan. Dalam istilah lean manufacturing, pekerjaan ini “diantrekan”; dan waktu yang tidak dipenuhi disebut "waktu tunggu". Waktu antrian, apapun lamanya atau alasannya, merupakan penundaan.

Pekerjaan yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah

Saat Anda mulai melacak alur kerja, menjadi jelas bahwa beberapa aktivitas menambah nilai dari sudut pandang pelanggan (dan karena alasan ini disebut pekerjaan yang menambah nilai). Untuk menguji apakah suatu pekerjaan memberikan nilai tambah, tanyakan pada diri Anda apakah klien Anda bersedia membayarnya jika mereka tahu bahwa pekerjaan tersebut sudah termasuk dalam harga keseluruhan produk. Jika, kemungkinan besar, dia menolak untuk membayarnya atau lebih memilih berbisnis dengan pemasok yang tidak memiliki biaya tersebut, maka ini adalah pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Efisiensi proses

Untuk setiap proses pemberian layanan, indikator yang sangat penting adalah proporsi total waktu siklus yang digunakan untuk aktivitas yang memberikan nilai tambah. Indikator ini secara bersamaan menunjukkan bagian kerugian dan disebut efisiensi siklus proses. Ini mewakili rasio waktu nilai tambah terhadap total waktu tunggu pesanan:

Efisiensi Proses = Waktu Tambah Nilai Pelanggan / Total Waktu Tunggu Pesanan.

Jika efisiensi proses di bawah 10%, maka proses tersebut dipenuhi dengan limbah yang tidak menghasilkan nilai dan dapat ditingkatkan.

Kerugian

Seperti yang baru saja kami tunjukkan, pemborosan mencakup segala sesuatu yang tidak menambah nilai dari sudut pandang pelanggan: waktu, biaya, tenaga. Terdapat sejumlah kerugian di semua organisasi, karena terdapat kelemahan di mana-mana. Inilah yang harus dihilangkan selama optimasi. Besarnya kerugian dalam suatu kegiatan sebanding dengan lamanya keterlambatan kemajuan pekerjaan. Lean mengajarkan kita untuk mengenali dan menghilangkan pemborosan daripada mengikuti jalan yang biasa dilakukan tanpa berpikir panjang. Dalam praktik lean manufacturing, ada tujuh jenis pemborosan.

Pelajaran Penting dari Lean Manufacturing

Hal di atas memungkinkan kita untuk menarik beberapa kesimpulan yang tampaknya sangat sederhana, namun sangat penting, yang menunjukkan bahwa dengan bantuan lean manufacturing kita dapat dengan cepat mencapai perbaikan. Kesimpulan inilah yang akan dibahas lebih detail di bawah ini.

1. Sebagian besar proses tidak “ramping” dan memiliki tingkat efisiensi proses kurang dari 10%.
2. Mengurangi pekerjaan dalam proses (WIP) adalah yang terpenting (kecuali Anda tidak dapat mengontrol WIP, Anda tidak dapat mengontrol waktu tunggu).
3. Setiap proses harus beroperasi pada sistem tarik daripada sistem dorong untuk menghilangkan varian waktu tunggu.
4. Sekitar 20% pekerjaan menyebabkan 80% dari seluruh penundaan.
5. Anda tidak dapat memperbaiki apa yang tidak dapat Anda lihat: Anda perlu memvisualisasikan proses berdasarkan data.

Pelajaran 1. Kebanyakan proses tidak “ramping”

Saya pikir Anda tidak akan terkejut mengetahui bahwa dalam proses layanan lean, sebagian besar pekerjaan—50% atau lebih—adalah aktivitas yang tidak menambah nilai. Hal ini dapat divisualisasikan pada peta proses menggunakan warna atau teknik lain untuk membedakan secara visual pekerjaan yang bernilai tambah dari pekerjaan yang tidak bernilai tambah. Jadi, gambar. Gambar 3 menunjukkan bagian awal diagram blok dasar yang disusun oleh tim Lockheed Martin. Tim ini menemukan bahwa 83% pekerjaan yang dilakukan antara pesanan pembelian dan penerimaan produk tidak menambah nilai (yaitu pemborosan). Hal ini termasuk memperbaiki kesalahan, meminta penawaran harga dari pedagang grosir (walaupun harga dapat dinegosiasikan terlebih dahulu), mendapatkan revisi gambar, dan tindakan lain yang disebabkan oleh keterlambatan pada tahap awal proses.

Bisakah kecepatan mengorbankan kualitas?

Kita semua pernah berada dalam situasi di mana tekanan untuk "berjalan lebih cepat" telah menimbulkan masalah kualitas dan sebagai akibatnya memperlambat proses. Oleh karena itu, cukup masuk akal jika kita merasa khawatir: apakah pendekatan lean yang ditujukan untuk mempercepat proses akan menyebabkan kerusakan pada kualitas? Ini tidak terjadi. Mengapa? Karena penerapan lean manufacturing mengurangi waktu dengan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai, menghilangkan antrian, mengurangi waktu antar aktivitas yang menciptakan nilai, dll. Tahapan terpenting dari proses yang memberikan nilai kepada pelanggan umumnya tidak tersentuh oleh proses tersebut. metode manufaktur ramping. Penerapan alat Six Sigma pada aktivitas yang menambah nilai akan mengurangi cacat, yang pada gilirannya mempercepat langkah-langkah yang menambah nilai.

Namun, karena tahapan ini biasanya memakan waktu kurang dari 10% dari total waktu tunggu pesanan, peningkatan kecepatan proses yang memberikan nilai tambah tidak banyak berdampak pada kecepatan keseluruhan proses. Dampak hanya akan meningkat secara terukur ketika aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dihilangkan.

Beras. 3. Diagram alur sederhana (secara visual menunjukkan aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah)

Tim Pusat Pasokan Lockheed Martin menemukan bahwa sebagian besar pekerjaan sejak pesanan pembelian dilakukan hingga bahan diterima adalah pemborosan (tidak bernilai tambah). Langkah-langkah diambil untuk mengkompensasi kesalahan, kelalaian dan penundaan pada tahap awal proses, serta langkah-langkah untuk mengurangi berbagai macam tugas yang heterogen (kompleksitas). Pengembangan aliran nilai secara mendetail (mewakili 248 tahapan dalam rincian yang diperlukan) dan pengurangan kompleksitas selanjutnya melalui standardisasi menghilangkan sebagian besar pemborosan. Hasil perbaikan ini memungkinkan perusahaan memangkas biaya pasokan hingga setengahnya.

Pelajaran 2. Tugas utamanya adalah mengurangi pekerjaan yang sedang berjalan

Mari kita kembali ke Hukum Kecil lagi.

Waktu tunggu = Pekerjaan sedang berjalan / Produktivitas.

Kesetaraan ini bukan sekedar konstruksi teoritis; namun mempunyai banyak konsekuensi praktis. Pertama-tama, hal ini menunjukkan bahwa ada dua cara untuk mengurangi waktu tunggu - baik dengan mengurangi barang dalam proses atau dengan meningkatkan produktivitas. Dalam operasi apa pun yang tidak melibatkan kontak pelanggan langsung—yakni, ketika barang dalam proses terdiri dari pesanan, email, atau laporan, bukan orang—akan lebih mudah untuk mengontrol barang dalam proses daripada meningkatkan produktivitas. Faktanya, Anda dapat mempercepat proses apa pun – mengurangi waktu yang dihabiskan – hanya dengan mengurangi pekerjaan yang sedang berjalan dan tidak melakukan apa pun untuk meningkatkan produktivitas.

Temuan ini menjelaskan bagaimana prinsip lean manufacturing dapat dengan cepat mencapai hasil positif. Anda hanya perlu membatasi sebanyak mungkin jumlah pekerjaan yang diterima untuk diproses per unit waktu. Berikut ini penjelasan yang harus dilakukan jika pekerjaan yang sedang berjalan adalah “manusia” dan cara optimal untuk mempertahankan waktu tunggu pesanan adalah dengan menghubungkan kapasitas tambahan untuk meningkatkan produktivitas.

Mengapa kita harus memprioritaskan pekerjaan yang sedang berjalan? Untuk mengurangi volumenya, yang dibutuhkan hanyalah modal intelektual. Meningkatkan produktivitas memerlukan investasi atau peningkatan gaji, yang keduanya berdampak negatif pada pengembalian modal yang diinvestasikan dan juga nilai pemegang saham. Hukum Little memberikan dasar matematis yang memungkinkan kita menerapkan metode lean manufacturing pada proses apa pun.

Pelajaran #3. "Bagaimana kita mengurangi pekerjaan yang sedang berjalan ini?" (Membuat sistem "tarikan")

Lihatlah sekeliling ruang kerja Anda. Apakah kotak masuk email Anda penuh dengan pesan yang belum dibaca? Apakah Anda memiliki daftar email panjang yang memerlukan waktu beberapa hari untuk ditinjau? Apakah mesin penjawab Anda menolak menerima pesan baru? Adakah yang menunggu hasil pekerjaan Anda?

Ini semua adalah berbagai bentuk pekerjaan yang sedang berjalan, pekerjaan yang diharapkan orang lain - kolega atau klien - dari Anda. Sebagai orang yang beralih ke lean manufacturing, Anda tahu bahwa untuk mengurangi waktu siklus dan pemborosan, Anda harus mengurangi pekerjaan yang sedang berjalan. Anda tahu bahwa pekerjaan yang sedang berjalan ibarat mobil di jalan bebas hambatan: jika jumlah mobil lebih banyak, kecepatan lalu lintas di jalan yang padat akan berkurang! Tapi bagaimana cara melakukan itu?

Secara alami, Anda tidak dapat membatasi jumlah barang dalam proses dalam proses yang berhubungan langsung dengan pelanggan, ketika barang dalam proses adalah pelanggan yang menunggu layanan atau ingin membeli produk (dalam situasi seperti itu, ada cara lain untuk mempertahankannya). atau mengurangi waktu tunggu).

Untuk pekerjaan apa pun yang tidak memiliki klien di hadapan Anda, Hukum Little memberikan kunci untuk mengurangi pekerjaan yang sedang berjalan. Dalam proses penyampaian layanan lean, terdapat tahapan yang mendahului proses tersebut, yaitu tahapan di mana “akumulasi” faktor input (permintaan pekerjaan, pesanan, panggilan, dll.) terjadi. Seseorang kemudian mengontrol masukan “faktor” ini ke dalam proses.

Perhatikan contoh berikut. Distributor independen memerlukan informasi penawaran dari departemen pemasaran untuk menentukan perkiraan biaya konstruksi. Mereka tidak senang karena departemen pemasaran memerlukan waktu dua hingga tiga minggu untuk memberikan informasi ini. Jangka waktu yang cocok bagi mereka adalah tiga hari.

Gugus tugas ini menghabiskan waktu beberapa minggu untuk mengumpulkan data yang menunjukkan bahwa staf pemasaran dapat memproses rata-rata 20 proposal per hari. Distributor menginginkan jaminan penyelesaian dalam 3 hari; Data yang diperoleh menunjukkan bahwa penyimpangan proses memerlukan pencapaian target yang lebih ketat yaitu 2,4 hari.

Berapa banyak pekerjaan yang sedang berjalan yang diperbolehkan dalam proses ini? Dengan menggunakan Hukum Little dan memasukkan 20 (produktivitas) dan 2,4 (waktu tunggu), tim menemukan maksimum pekerjaan dalam proses sebanyak 48 proposal, jumlah proposal yang "sedang diproses" pada waktu tertentu.

Lead time = 2,4 hari = (WIP = 48 proposal) / (Produktivitas = 20 proposal/hari).

Untuk mengelola sistem tersebut, mereka membuat stand yang menampilkan informasi secara visual tentang jumlah proposal yang sedang diproses. Jumlah maksimum pekerjaan yang sedang berjalan yang diperbolehkan adalah 48 lamaran, sehingga hingga jumlahnya turun menjadi 47, pegawai departemen tidak dapat mulai memproses lamaran baru, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 4.

Rahasia yang membuat sistem ini berfungsi ada di pojok kiri bawah Gambar. 4, yang menunjukkan drive berlabel “input”. (Tergantung pada sifat pekerjaan Anda, repositori ini dapat berupa wadah fisik atau database elektronik.) Aplikasi tidak memasuki proses secara formal saat mereka berada di repositori bahan mentah. Satu-satunya sinyal untuk mengirimkan pekerjaan ke input proses adalah output dari satu unit produk dari proses - ini adalah sistem “tarikan”. Jangka waktu jaminan pemberian layanan adalah sekitar dua setengah hari, terhitung sejak permohonan diterima hingga proses. Dengan kata lain, sistem tarik (pull system) dalam industri jasa berarti pengambilan keputusan yang disengaja mengenai kapan pekerjaan harus dimasukkan ke dalam proses tersebut. Namun, cara pengambilan keputusan sangatlah penting: nilai tidak boleh diabaikan. Dalam hal ini, pertanyaannya adalah aplikasi mana yang dimasukkan ke dalam proses ketika pemrosesan aplikasi lainnya selesai. Pemrosesan penawaran berdasarkan sistem first-come, first serve sepertinya tidak tepat dilakukan di sini, karena beberapa penawaran menjanjikan pesanan bernilai besar, sementara penawaran lainnya melibatkan pesanan dalam jumlah kecil, berisi penawaran harga yang meragukan, atau kemungkinan besar akan ditolak.

Beras. 4. Sistem tarik untuk penawaran komersial untuk dijual

Masalah pemrosesan pesanan dapat diselesaikan dengan menentukan prioritas proposal tergantung pada prospeknya. Setiap aplikasi dicirikan oleh tiga parameter berikut, yang masing-masing dinilai menggunakan sistem tiga poin:

• kompleksitas perhitungan;
• keunggulan kompetitif;
• laba kotor dalam dolar.

Skor tiap kriteria tiap proposal dikalikan. Proposal dengan peringkat tertinggi diajukan untuk diproses terlebih dahulu, meskipun lamaran lain memiliki waktu tunggu yang lebih lama. (Lamaran baru dengan rating 9 diproses lebih cepat dibandingkan lamaran dengan rating 6 yang diajukan sebelumnya). Dengan sistem seperti itu, staf bagian pemasaran dengan jumlah karyawan yang sama mampu memastikan peningkatan pendapatan kotor sebesar 70% dan peningkatan laba kotor sebesar 80%. (Tentu saja, perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dengan meningkatkan ukuran departemen pemasarannya dan mengeluarkan biaya yang sangat besar.)

Bagaimana cara membuat sistem tarik Anda sendiri?

Bagaimana cara membuat sistem seperti itu bekerja untuk Anda? Di bawah ini adalah perkiraan urutan tindakan.

1. Menentukan/memvalidasi tingkat layanan yang diinginkan. Tanyakan kepada klien tingkat layanan apa yang diinginkannya.
2. Tentukan seberapa cepat tim kerja Anda dapat menyelesaikan pekerjaan (berdasarkan data).
3. Gunakan Hukum Little untuk menentukan jumlah maksimum pekerjaan dalam proses yang diperbolehkan.
4. Batasi jumlah pekerjaan yang sedang berjalan hingga nilai maksimum yang dihasilkan.
5. Tempatkan semua pekerjaan yang masuk ke dalam hopper input.
6. Kembangkan sistem prioritas untuk urutan pekerjaan yang dimasukkan ke dalam proses dari drive.
7. Terus lakukan perbaikan proses lebih lanjut yang memungkinkan Anda meningkatkan kecepatan penyelesaian pekerjaan dan mencapai pengurangan waktu tunggu lebih lanjut.

Dampak positif Lean Six Sigma pada situasi seperti ini ada dua: Pertama, dalam pemberian layanan, keputusan dibuat dengan cara yang belum pernah dilakukan sebelumnya, berdasarkan data (variasi permintaan, pekerjaan dalam proses, dan produktivitas). Kedua, menggunakan alat kecepatan dan kualitas, yang digunakan oleh mereka yang bersedia meluangkan waktu dan tenaga untuk menyelesaikan pekerjaan.

Dengan hati-hati! Jangan perlakukan pelanggan Anda seperti inventaris atau bahan mentah!

Sistem "tarikan" yang dijelaskan di atas berfungsi ketika dokumen, email, panggilan telepon, dll dikirimkan sebagai masukan. Namun dalam pengalaman pelanggan tatap muka, Anda harus menjaga waktu respons dan kinerja layanan pada tingkat yang dapat diterima sehingga tidak ada masalah apa yang terjadi. Jika barang dalam proses adalah pelanggan, Anda tidak dapat membuat inventaris dari mereka, sama seperti Anda tidak dapat menambah waktu tunggu suatu layanan, dan juga waktu pemenuhan pesanan. Hukum Little mengatakan bahwa satu-satunya pilihan dalam hal ini adalah meningkatkan produktivitas.

Salah satu tantangan operasional langsung ke pelanggan adalah tingginya varians permintaan, dengan periode sibuk yang bergantian dengan periode aktivitas bisnis yang lambat.

Jika dinamika rotasi ini dapat diprediksi, produktivitas dapat ditingkatkan dengan mengubah jumlah personel layanan: pekerja tambahan dapat didatangkan pada jam sibuk, seperti yang dilakukan di call center. Jika varians permintaan tidak dapat diprediksi, Anda harus menerapkan teori antrian, yang memungkinkan Anda menghitung bagaimana berbagai faktor, seperti varians penawaran atau permintaan, mempengaruhi pekerjaan yang sedang berjalan (dan juga waktu tunggu). Misalnya, gambar. Gambar 3.11 dari Lean Six Sigma: Menggabungkan Kualitas Six Sigma dengan Kecepatan Lean, yang direproduksi pada Gambar 3.11. Gambar 5 menunjukkan bahwa jika Anda memiliki kelonggaran kapasitas sebesar 20%, variasi permintaan hampir tidak berpengaruh pada waktu tunggu pelanggan.

Beras. 5. Dampak negatif penyimpangan paling besar ketika beroperasi pada batas kinerja.

Kapasitas cadangan dapat disediakan dengan menarik personel dari departemen lain yang terlatih dalam keterampilan terkait, atau dengan menggunakan sistem prioritas (seperti dalam sistem “tarikan” yang dijelaskan di atas) di mana layanan yang lebih kompleks diberikan kepada karyawan yang lebih berpengalaman.

Pelajaran #4. Efisiensi proses memungkinkan Anda mengukur kemampuan Anda

Biasanya, efisiensi proses di sektor jasa adalah sekitar 5% (Tabel 1), yaitu 95% waktu kerja dihabiskan untuk menunggu. Sangat buruk? Tetap saja. Ini bukan hanya soal penundaan. Pepatah lama memang benar: semakin lama suatu pekerjaan tidak diselesaikan, semakin besar biaya yang harus dikeluarkan. Dalam proses lean, waktu penambahan nilai menyumbang lebih dari 20% total waktu siklus.

Tabel 1. Efisiensi proses

Jangan kaget jika ternyata efisiensi proses organisasi Anda berada di bawah 5%. Jangan berkecil hati. Pengalaman menunjukkan bahwa dengan menerapkan alat dasar Lean Six Sigma, Anda akan segera mulai memperoleh manfaat dan mampu mengurangi biaya setidaknya sebesar 20%.

Efisiensi proses dapat divisualisasikan dengan memisahkan waktu yang bernilai tambah dan waktu yang tidak bernilai tambah pada grafik waktu penciptaan nilai, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. 6. (Representasi visual seperti ini membantu membuat orang bersemangat dan tertarik!)

Beras. 6. Sumbu waktu penciptaan nilai

Ide peta waktu penciptaan nilai cukup sederhana. Penting untuk menelusuri proses pemrosesan setiap unit produksi dan mengklasifikasikan waktu yang dihabiskan ke dalam salah satu dari tiga kategori: 1) nilai tambah, 2) kerugian yang tak terhindarkan - ini merupakan aspek integral dalam menjalankan bisnis (pekerjaan yang tidak dilakukan klien) ingin membayar, tetapi tidak dapat dilakukan tanpa - akuntansi, kepatuhan terhadap hukum dan peraturan lainnya) dan 3) keterlambatan/kerugian. Kemudian gambar garis waktu dan plot ketiga kategori di atasnya. Dalam contoh pengadaan Lockheed Martin, Anda dapat melihat bahwa dibutuhkan waktu empat hari sejak pusat pasokan menerima daftar permintaan hingga pesanan dilakukan. Aktivitas penambahan nilai (area yang diarsir di atas garis tengah) menunjukkan bahwa selama empat hari tersebut, pembeli menghabiskan waktu 14 menit untuk memproses pesanan. Seringkali waktu yang digambarkan sebagai ruang kosong melambangkan waktu tunggu. Awalnya, proses ini memiliki efisiensi kurang dari 1% (14 menit dari 4 hari, atau 1920 menit).

Sumbu waktu penciptaan nilai melacak pergerakan unit output melalui suatu proses dan memperhitungkan waktu yang dihabiskan. Di atas garis tengah adalah waktu yang menambah nilai dari sudut pandang pelanggan; sisanya adalah kerugian.

Pelajaran #5. 20% pekerjaan menyebabkan 80% penundaan

Tujuan utama lean manufacturing - kecepatan - dapat dicapai dengan satu-satunya cara: menyingkirkan segala sesuatu yang memperlambat proses. Memetakan proses Anda dan mengumpulkan data tentang waktu siklus, varians, dan kompleksitas akan memungkinkan Anda menghitung latensi pada setiap langkah proses. Pengalaman menunjukkan bahwa dalam proses apa pun dengan efisiensi 10% atau kurang, 80% waktu tunggu “dihabiskan” oleh kurang dari 20% aktivitas – contoh lain penerapan efek Pareto! 20% ini disebut “pemborosan waktu yang tersembunyi,” yang terlihat ketika membuat peta aliran nilai dan dapat direpresentasikan sebagai garis waktu penciptaan nilai (seperti pada Gambar 6).

Identifikasi kerugian tersembunyi merupakan salah satu masalah yang paling penting, karena prioritas dalam hal ini ditentukan oleh lamanya penundaan. Dengan memprioritaskan target Anda dengan benar, Anda akan memiliki pengaruh yang kuat terhadap upaya peningkatan keuangan Anda.

Pelajaran #6: Anda tidak dapat memperbaiki apa yang tidak dapat Anda lihat.

Jika peluang untuk mengurangi biaya dan waktu tunggu dalam industri jasa begitu besar, mengapa tidak lebih sering menggunakan Lean Six Sigma?

Salah satu manfaat nyata dari produksi adalah kemampuan untuk melihat dan melacak alur kerja. Anda berjalan di sepanjang jalur produksi dan melihat bagaimana suatu produk diproses dan bagaimana, berpindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya, bahan mentah atau bahan diubah menjadi produk akhir. Alur ini selalu didokumentasikan di departemen pengiriman, yang mencatat pekerjaan yang menambah nilai. Selain itu, Anda melihat bukti nyata adanya pemborosan (produk yang memerlukan pengerjaan ulang, pemborosan produksi, penundaan) dalam bentuk tumpukan pekerjaan dalam proses atau cacat.

Dalam pemberian layanan, sebagian besar pekerjaan masih belum terlihat. Dengan satu penekanan tombol, seseorang mengirimkan laporan ke kantor lain di ujung lorong atau ke mana pun di dunia. Seseorang menekan tombol di telepon dan mengalihkan pelanggan dari satu departemen (seperti layanan pelanggan) ke departemen lain (dukungan teknis).

Dalam industri jasa, lebih sulit melihat lebih dari sekedar alur (proses). Hal yang hampir sama sulitnya adalah memperkirakan jumlah pekerjaan yang sedang berjalan. Ya, sebagian dari kita bisa memperkirakan volumenya dengan melihat tumpukan kertas di atas meja atau menghitung berapa banyak orang yang mengantri menunggu dilayani. Namun sering kali, “pekerjaan” mengambil bentuk yang kurang terlihat—misalnya, laporan atau pesanan elektronik yang menunggu untuk diproses, 20 email yang harus ditanggapi, 10 klien yang sedang menelepon.

Namun meskipun sulit untuk membuat alur kerja terlihat di industri jasa, memahaminya dan memperkirakan volume barang dalam proses merupakan prasyarat untuk menggunakan alat lean manufacturing guna meningkatkan kecepatan dan mengurangi pemborosan. Untuk “membuat yang tidak terlihat menjadi terlihat,” Anda dapat menggunakan berbagai peta, termasuk peta aliran nilai yang sering Anda lihat di sepanjang buku ini (lihat Gambar 7 untuk contoh peta tersebut).

Beras. 7. Peta aliran nilai (peta aliran proses)

Selain itu, Gambar. Gambar 7 menunjukkan bahwa banyak proses manajemen yang terlalu rumit. Misalnya, di satu perusahaan, persetujuan untuk perubahan desain memerlukan tanda tangan dari tujuh manajer, dan formulir persetujuan memerlukan waktu berminggu-minggu untuk melewati tujuh baki dokumen yang masuk. Proses pemberian layanan ini menyebabkan masalah serius dalam proses manufaktur karena mengganggu perubahan tepat waktu pada gambar (dan produk yang dibuat berdasarkan gambar tersebut). Siklus panjang dari proses pengambilan keputusan ini berarti bahwa setelah masalah kualitas teridentifikasi, pengerjaan ulang akan berlanjut dalam waktu yang sangat lama, bahkan setelah gambar baru telah dibuat yang dapat digunakan untuk menghasilkan produk bebas cacat.

Ketika perusahaan memeriksa proses untuk mendapatkan ketujuh tanda tangan tersebut dengan lebih cermat, terlihat jelas bahwa lima dari tujuh manajer tersebut tidak memiliki pengetahuan dan kualifikasi yang relevan dengan pekerjaan tersebut. Lima manajer ini cukup menerima pemberitahuan persetujuan dokumen baru, yang tidak akan merugikan proses sedikit pun. Mereka tetap diberikan salinan dokumen tersebut karena mereka akan mendapat manfaat dari pembelajaran mengenai perubahan tersebut, namun mereka tidak diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Kini dua manajer yang tersisa punya waktu untuk mempelajari formulir dan menyelesaikan semua masalah dalam waktu kurang dari seminggu, setelah itu prosesnya dapat dilanjutkan lebih lanjut.

Manajemen visual

Banyaknya alat manajemen visual yang digunakan lean manufacturing disebabkan oleh manfaat dari representasi visual pekerjaan yang sedang berjalan, biaya, dan kompetensi karyawan. Alat-alat ini memungkinkan Anda untuk:

• mengidentifikasi dan menyajikan dengan jelas prioritas kerja;
• memvisualisasikan indikator kinerja proses harian (“apakah hari itu berhasil atau tidak?”);
• menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk komunikasi di area kerja, serta antara manajemen dan staf;
• memberikan umpan balik kepada anggota tim, supervisor dan manajer dan memungkinkan semua karyawan untuk berkontribusi terhadap perbaikan berkelanjutan.

Beras. 8. Papan kebijaksanaan untuk mendaftarkan pesanan

Pada tingkat yang paling sederhana, manajemen visual mungkin melibatkan penempatan peta proses (menunjukkan bagaimana suatu proses harus dilakukan) atau daftar metrik di papan pengumuman sehingga semua orang di area kerja dapat melihat seberapa baik atau tidaknya kinerja proses tersebut. Beras. Gambar 8 menunjukkan jenis alat manajemen visual khusus yang disebut papan takt (takt adalah kata Jerman untuk metronom). Papan tersebut digunakan untuk mempertahankan ritme atau kecepatan proses yang diinginkan. Dewan mencerminkan indikator yang diinginkan dari “irama produksi” (dengan mempertimbangkan kebutuhan klien dan batas volume barang dalam proses) dan indikator kecepatan aktual di mana peserta proses bekerja. Tim yang mengembangkan dewan ini telah menentukan batas WIP dan menggunakannya untuk menjaga jumlah tiket dalam proses sebesar 48. Selanjutnya kita akan membahas tentang alat manajemen visual lainnya.

Contoh penerapan alat produksi lean di sektor jasa

Beberapa tahun yang lalu, departemen Integrasi Sistem Lockheed Martin memusatkan sebagian besar pekerjaan pengadaannya di Pusat Akuisisi Material Wilayah Atlantik Tengah (MAC-MAR). Pusat ini melayani 14 wilayah dengan alamat berbeda (“klien MAC-MAR”). Banyak dari situs regional ini diakuisisi selama merger industri pertahanan pada tahun 1990an dan menjalankan sistem komputer lama yang berbeda.

Setiap pemasok pusat bertanggung jawab atas penyediaan daftar produk tertentu. Pemasok terhubung ke sistem komputer di situs terkait, memproses persyaratan pembelian, dan baru kemudian melanjutkan untuk bekerja dengan situs lain. Koneksi dan pemutusan ini menimbulkan masalah. Karena lokasi yang berbeda menggunakan sistem komputer yang berbeda, pemasok memerlukan rata-rata 20 menit untuk berpindah dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya. Dalam bahasa lean manufacturing, situasi ini disebut long changeover times. Namun, pada saat itu - sebelum munculnya program LM21 - tidak ada seorang pun di rantai pasokan yang dilatih dalam lean manufacturing, dan oleh karena itu tidak menyebut atau menganggap aktivitas ini sebagai waktu peralihan dan tidak memikirkan bagaimana hal ini memengaruhi proses sebagai sebuah utuh.

Bukan hanya waktu peralihan fisik yang lama dari satu sistem komputer ke sistem komputer lainnya yang menghambat pemasok MAC-MAR. Ada juga “kurva pembelajaran” yang juga menjadi masalah: kurangnya keseragaman dalam sistem berarti pemasok harus terus-menerus berpindah dari satu instruksi ke instruksi lainnya, mencoba mengingat 14 sebutan berbeda untuk satu bagian, dll. d.

Bagaimana Anda akan bertindak dalam situasi seperti ini? Pemasok bekerja seperti ini: pertama mereka memproses semua permintaan dari satu situs dan baru kemudian melanjutkan ke situs berikutnya. Rata-rata, mereka membutuhkan satu hari penuh untuk memproses satu permintaan pelanggan sebelum mereka dapat melanjutkan ke area berikutnya. Jika produktivitas dianggap sebagai jumlah pesanan yang dilakukan per jam, maka produktivitasnya cukup tinggi, namun jika kita memperhitungkan prioritas pesanan ini, pemasok sering kali salah menempatkan pesanan. Dan ketika terjadi kelebihan work in process pada sistem, bisa dipastikan Little's Law akan menyebabkan lead time yang sangat lama.

Beras. Gambar 9 menunjukkan bagaimana pesanan diproses sebelum proses perbaikan. Setelah terhubung ke salah satu situs, pemasok mencoba memproses semua permintaan yang datang dari sana - baik yang mendesak maupun yang bisa menunggu.

Beras. 9. Fragmen antarmuka program yang digunakan sebelumnya

Karena sistem komputer yang tidak standar, karyawan pusat pasokan Lockheed Martin tidak dapat bekerja di banyak area pada waktu yang bersamaan. Mereka membutuhkan waktu 20 menit untuk beralih ke bagian berikutnya. Dapat dimengerti bahwa, setelah terhubung ke salah satu situs, mereka berusaha untuk segera memproses semua pesanan sebelum melanjutkan ke klien berikutnya.

Fitur filosofi lean manufacturing

Proses lean ditandai dengan:

• efisiensi proses lebih dari 20%;
• batas tetap pada volume pekerjaan yang sedang berlangsung, memungkinkan Anda mengontrol kecepatan;
• menggunakan sistem “tarikan”, di mana pekerjaan baru memasuki pemrosesan hanya ketika pekerjaan keluaran yang sesuai ditransfer ke operasi berikutnya;
• Menggunakan tampilan visual informasi untuk mengelola dan memantau suatu proses (misalnya, menunjukkan status berbagai produk atau layanan dalam suatu proses atau membuat daftar ide tambahan untuk mengurangi waktu tunggu).

Masalahnya adalah proses ini sama sekali mengabaikan waktu yang diminta oleh pelanggan lain: pesanan mendesak untuk bagian D harus menunggu hingga pemasok memproses semua pesanan untuk bagian A, B, dan C. Akibatnya, pemasok membutuhkan waktu 14 hari atau lebih. dari apa yang disebut waktu pergantian waktu untuk klien (customer turn over time) untuk menjalani seluruh siklus pemrosesan aplikasi dari semua klien. Hal ini menyebabkan waktu tunggu yang lama, keterlambatan penagihan untuk proyek-proyek penting, dan perlunya lembur dalam produksi (Gambar 10).

Beras. 10. Kurangnya fleksibilitas dalam proses pengadaan

Karena peralihan dari satu lokasi ke lokasi lainnya merupakan proses yang sangat rumit dan memakan waktu bagi pembeli Lockheed Martin, prosedur standarnya adalah memproses semua pesanan dari satu lokasi—yang mendesak dan tidak mendesak—sebelum berpindah ke lokasi berikutnya, seperti yang ditunjukkan pada Gambar . 10. Mudah untuk menghitung bahwa saat memproses data dari 14 situs, sering kali dibutuhkan waktu 14 hari atau lebih sebelum pemasok siap menerima batch pesanan berikutnya dari situs tersebut.

Selain itu, produk yang sama, seperti prosesor Intel Pentium, dapat dipesan 14 kali dalam 14 peruntukan internal yang berbeda (setiap pesanan dapat mencapai 1/14 dari jumlah total), sehingga meningkatkan biaya per item dan meningkatkan waktu tunggu dan waktu pengiriman secara keseluruhan. 14 kali.

Peta aliran nilai menunjukkan bahwa sebagian besar penundaan dalam proses pengadaan secara keseluruhan disebabkan oleh masalah "pergantian", yang merupakan kerugian waktu utama yang tersembunyi. Jelas bahwa jika masalah ini tidak diselesaikan, perbaikan lainnya tidak akan ada gunanya. Temuan ini dikonfirmasi oleh “suara pelanggan”: poin terpenting bagi lokasi pelanggan adalah mempercepat pelaksanaan pesanan pasokan dan mengurangi biaya pasokan.

Tim MAC-MAR memetakan proses, menentukan jumlah pekerjaan yang sedang berjalan pada setiap tahap, mengidentifikasi penundaan terlama, menentukan kompleksitas dan menyadari bahwa solusi terhadap masalah ini memiliki dua komponen:

• sebuah program harus dikembangkan yang kompatibel dengan sistem komputer di semua area dan akan dapat mengelompokkan pesanan berdasarkan jenis produk, menampilkan data gabungan bersama-sama (ini akan menghilangkan penundaan karena penyesuaian ulang yang konstan saat menghubungkan ke sistem yang berbeda);
• Struktur program harus memungkinkan pemasok untuk mengurutkan pesanan berdasarkan waktu pengiriman dan jenis produk.

Hasilnya ditunjukkan pada Gambar. 11. Daripada informasi di satu situs, sekarang hanya pesanan mendesak dari semua situs yang dikumpulkan di sini. Dengan mengklik nama produk yang sesuai, Anda dapat memperoleh informasi tentang permintaan pembelian dan melihat riwayatnya. Perubahan lebih lanjut termasuk memperluas jangkauan produk yang dapat dipasok berdasarkan kontrak, memungkinkan pembeli melakukan pemesanan hanya dengan satu kali penekanan tombol (daripada harus mengkonfigurasi ulang sistem untuk pesanan individual), dan banyak perbaikan lainnya.

Beras. sebelas. Tampilan antarmuka setelah transformasi

Sekilas, informasi di layar hampir tidak berbeda dengan yang disajikan semula (Gbr. 9). Namun, kemampuan untuk mengurutkan pesanan yang diterima dari semua situs berdasarkan prioritas pengiriman berarti sekarang dimungkinkan untuk menggabungkan informasi yang diterima dari situs berbeda menggunakan program berbeda.

Mengatasi tantangan dalam menangani berbagai program telah meningkatkan fleksibilitas proses pengadaan.

• Waktu pergantian telah dikurangi dari 20 menit menjadi hampir nol.
• Ukuran batch sekarang menjadi 1 pesanan karena pemasok tidak perlu berpindah dari satu situs ke situs lain saat melakukan pemesanan.
• Waktu siklus yang biasanya melebihi 14 hari kini menjadi kurang dari 1 hari (jika pemasok memulai di situs A, dia dapat memproses semua pesanan terburu-buru dan kembali ke situs A pada hari yang sama).
• Pekerjaan dalam proses: Pelanggan terbiasa mengantri hingga 14 hari, rata-rata menunggu 7 hari atau 56 jam. Sekarang waktu tunggu maksimal 2 jam, dan rata-rata 1 jam.
• Produktivitas meningkat - alih-alih melayani satu pelanggan dalam 8 jam kerja, pesanan dari 14 pelanggan kini diproses setiap 2 jam (setara dengan 56 pelanggan per hari).

Siapa yang merasa nyaman dengan pekerjaan seperti ini - Anda atau klien?

Kelompok Kerja MAC-MAR membuat perubahan lain pada proses tersebut (termasuk memperluas daftar kondisi yang telah dinegosiasikan sebelumnya). Secara umum, semua perubahan ini memungkinkan penurunan harga pasokan sebesar 50%, waktu tunggu untuk barang konsumsi berkurang sebesar 67% (dari 6 menjadi 2 bulan), berkat pengiriman tepat waktu, produktivitas perusahaan meningkat hampir 20%, dan biaya satuan rata-rata untuk bahan turun sebesar 6,4%. Contoh ini mengilustrasikan penemuan penting lainnya dalam lean manufacturing: kecepatan suatu proses sebanding dengan fleksibilitasnya. Proses awal Lockheed Martin sangat tidak fleksibel (waktu penyelesaian pelanggan adalah 21 hari); Ketika proses peralihan antar klien disederhanakan secara signifikan, pemasok dapat mempercepat prosesnya secara signifikan.

Waktu pergantian dan pemrosesan batch saat menyediakan layanan

Banyak orang yang tidak menyadari bahwa dalam memberikan pelayanan juga ada pergantian waktu. Lagi pula, jika peralihan dari melayani satu pelanggan ke melayani pelanggan lainnya memerlukan jangka waktu tertentu atau Anda memerlukan waktu untuk mencapai produktivitas normal, yang kita bicarakan adalah waktu peralihan. Jika Anda menunda melayani klien (internal atau eksternal) karena lebih nyaman bagi Anda untuk melanjutkan pekerjaan yang ada, maka akan lebih mudah untuk memproses secara batch. Bab 11 menjelaskan cara menghilangkan sumber penundaan proses ini.

Mengapa Lean Manufacturing tidak bisa berjalan tanpa Six Sigma?

Lean manufacturing sangat efektif dalam mengoptimalkan waktu tunggu dan menghilangkan biaya-biaya yang tidak memberikan nilai tambah, namun masih ada sejumlah masalah serius yang belum ditangani oleh literatur lean manufacturing yang paling canggih sekalipun. Six Sigma membantu memecahkan masalah ini dan itulah sebabnya Six Sigma merupakan pelengkap yang diperlukan untuk lean manufacturing.

1. Lean tidak menentukan budaya dan infrastruktur yang diperlukan untuk menghasilkan hasil yang berkelanjutan.

Sebagian besar literatur Lean tidak membahas infrastruktur yang diperlukan untuk berhasil mengimplementasikan proyek Lean dan tidak hanya mencapai kecepatan namun juga mempertahankannya. Faktanya, banyak perusahaan yang menerapkan lean manufacturing terpaksa mengembangkan infrastruktur seperti Six Sigma, namun alih-alih segera mengadopsi struktur Six Sigma tradisional, mereka melakukannya hanya di bawah tekanan. Perusahaan yang hanya menerapkan Lean manufacturing seringkali tidak mampu menerapkannya di seluruh organisasi dan mencapai hasil yang berkelanjutan karena tidak memiliki infrastruktur organisasi Six Sigma yang jelas. Infrastruktur seperti itu memastikan keterlibatan manajemen senior dalam proses, memungkinkan pelatihan, memperkuat alokasi sumber daya, dll. Jika tidak ada, keberhasilan lean manufacturing hanya bergantung pada inisiatif pribadi. Saya telah melihat keberhasilan program lean manufacturing memburuk ketika manajemen berubah. Dalam hal ini, Six Sigma kurang rentan (meskipun tidak sepenuhnya kebal terhadap masalah-masalah tersebut): Six Sigma berasumsi bahwa kepentingan pemegang saham harus dilindungi terlebih dahulu dan terutama. Setiap buku Six Sigma menjelaskan secara rinci tentang infrastruktur berkelanjutan, namun tidak ada buku Lean yang membahas masalah ini.

2. Kurangnya fokus pada fitur-fitur penting dari sudut pandang konsumen

Membutuhkan identifikasi komponen proses yang menambah nilai, lean manufacturing mencakup beberapa elemen fokus pelanggan, namun pendekatannya bersifat introspektif. Pemeta aliran nilai membuat keputusan berdasarkan apakah aktivitas tertentu menambah nilai atau tidak. Sebaliknya, Six Sigma menentukan kapan harus memasukkan “suara pelanggan” dan “suara pemasok” dalam proses perbaikan. Indikator terpenting dari metode ini adalah karakteristik yang penting bagi klien, sarana untuk memperhitungkan "suara klien" disediakan pada tahap "Definisi" dari siklus DMAIC (Definisi - Pengukuran - Analisis - Peningkatan - Kontrol ). Dengan kata lain, Lean tidak memiliki fokus pelanggan seperti yang terdapat dalam pekerjaan Six Sigma.

Berdasarkan pengalaman saya, sebagian besar orang di industri jasa keuangan tertarik pada Six Sigma, namun percaya bahwa metode lean lebih sesuai dalam lingkungan manufaktur. Namun, setelah merasakan langsung lean manufacturing, mereka mengubah sikap mereka karena melihat bahwa metode ini lebih cepat dan mudah. Menerapkan alat Six Sigma membutuhkan banyak usaha.
Daryl Hijau, Wakil Presiden Senior, Bank Satu

3. Lean manufacturing tidak mengenali dampak varians.

Lean manufacturing tidak memiliki alat untuk mengurangi varians dan menyediakan kontrol proses statistik. Six Sigma menganggap penghapusan varians sebagai faktor kunci dan menawarkan berbagai alat untuk menangani varians (mulai dari pengendalian proses statistik hingga desain eksperimental). Seperti dibahas di atas, 10% cacat dapat meningkatkan waktu tunggu sebesar 38% dan meningkatkan persediaan barang dalam proses sebesar 53%. Dengan kata lain, kecepatan dan penghematan biaya yang dicapai melalui lean manufacturing dapat ditiadakan dengan meningkatnya varians!

Peningkatan persentase cacat bukan satu-satunya sumber penyimpangan yang menyebabkan peningkatan pekerjaan dalam proses dan waktu tunggu.

“Siapa yang membutuhkan lean manufacturing? Saya tidak punya waktu pergantian!”

Kebanyakan penyedia layanan percaya bahwa tidak ada perubahan waktu dalam bisnis mereka. Mereka mengasosiasikannya dengan zona mati selama transisi dari produksi satu jenis produk ke jenis produk lainnya dalam produksi. Namun, biasanya ada kurva pembelajaran yang terlibat dalam peralihan dari satu tugas ke tugas lainnya sebelum produktivitas mencapai puncaknya, seperti yang kita lihat pada pusat pasokan MAC-MAR Lockheed Martin. Kurva pembelajaran ini ditunjukkan pada Gambar. 12.

Beras. 12. Kurva pembelajaran biaya dan kinerja

Karyawan tetap terpaku pada setiap tugas selama 20 menit, meskipun permintaan pelanggan saat ini mengharuskan tugas tersebut diselesaikan dalam waktu 5 menit. Hal ini mirip dengan situasi di Lockheed Martin, di mana petugas pengadaan terikat pada satu pelanggan sepanjang hari dan diberi 14 “tugas” yang ditugaskan kepadanya, sesuai dengan jumlah lokasi (tugas A hingga N). Dalam hal ini, total waktu pemesanan meningkat empat kali lipat. Penggunaan metode lean manufacturing dapat mengurangi kurva pembelajaran secara signifikan.

Intinya: Apa pun yang mengurangi tingkat produktivitas akan menghasilkan waktu tunggu yang lebih lama karena orang-orang tetap terikat pada tugas serupa lebih lama dari yang ditentukan oleh permintaan pelanggan saat ini. Penggunaan alat lean manufacturing dapat secara signifikan mengurangi waktu tunggu dan meminimalkan dampak perubahan aktivitas terhadap produktivitas. Salah satu sumber utama kurva pembelajaran adalah kompleksitas, yaitu variasi tugas yang dilakukan. Semakin banyak jumlah tugas yang berbeda, semakin jarang tugas tersebut diulang, semakin curam kurva pembelajarannya. Oleh karena itu, dengan mengurangi kompleksitas, Lean Six Sigma mengatasi masalah kurva pembelajaran.

Penyimpangan dalam permintaan dan waktu yang dihabiskan dalam operasi pembuatan produk memiliki dampak yang signifikan terhadap waktu pemenuhan pesanan, sedangkan lean manufacturing tidak berdampak langsung pada faktor-faktor ini. Koneksi ini diilustrasikan pada Gambar. 13, yang menggambarkan hasil salah satu tahapan proses pengadaan di Lockheed Martin yang dijelaskan di atas.

Beras. 13. Dampak penyimpangan terhadap waktu tunggu

Bayangkan Bob menghabiskan rata-rata 16 menit untuk suatu tugas. Namun, karena variabilitas dalam 68% kasus (satu standar deviasi), total waktu dapat menyimpang dari rata-rata sebesar 8 menit, dalam hal ini faktor deviasinya adalah 8/16 = 50%. Sekarang anggaplah pekerjaan Bob mempunyai deviasi serupa. Seperti yang dapat Anda lihat dari gambar, jika Bob berada pada 90% dari kapasitasnya, pekerjaan yang dilakukannya akan mengantri rata-rata selama 60 menit, yang berarti separuh dari waktu mengantri. Jika Bob menghadapi soal yang sangat sulit, waktu ini bisa bertambah menjadi 100 menit.

Penyimpangan memiliki dampak yang dapat diabaikan pada proses yang beroperasi dengan margin throughput yang besar (sisi kiri grafik). Namun sebagian besar organisasi jasa beroperasi hampir sesuai kapasitasnya, dan dalam kasus inilah penyimpangan mempunyai dampak maksimum terhadap lamanya waktu suatu pekerjaan (atau konsumen) menunggu “dalam antrean”. Proses yang melibatkan kontak langsung dengan konsumen sering kali memiliki varians permintaan yang tinggi karena kita tidak dapat mengontrol tindakan konsumen yang memilih waktu kontak berdasarkan kebijakannya sendiri. Apa kesimpulannya? Semakin tinggi penyimpangan input, semakin besar pula cadangan kapasitas yang harus disediakan. Jika variansnya kecil atau kita dapat mengendalikan permintaan dengan cara tertentu (yang lebih mungkin terjadi dalam kasus proses internal), kita dapat bekerja dengan beban yang meningkat tanpa risiko penundaan yang signifikan. Ketika saya pertama kali menyajikan analisis ini kepada Lockheed Martin, Manny Zulueta, wakil presiden pusat pasokan MAC-MAR Lockheed Martin, berkata, “Ini menegaskan pengamatan kami!”

Dampak penyimpangan permintaan terhadap waktu tunggu akan semakin besar jika semakin tinggi persentase kapasitas yang ada yang digunakan oleh proses tersebut (seperti dapat dilihat dari kemiringan kurva di sebelah kanan). Semakin besar penyimpangannya, semakin kuat dampaknya.

Lean Manufacturing juga membutuhkan DMAIC

Sebagian besar deskripsi lean manufacturing mulai menyelesaikan masalah pada tahap Improve, melewati tahap Define dan Measure. Karena tahap Define mengidentifikasi ruang lingkup masalah, dan tahap Measure bertujuan untuk mengukurnya dan menghubungkannya dengan sumber daya, orang sering kali memakan sebagian dari Lean yang tidak dapat mereka kunyah, atau tersesat dalam berbagai perbaikan.

Mengapa Six Sigma memerlukan Lean Manufacturing?

Ada kesenjangan tertentu dalam Six Sigma, seperti halnya dalam metode Lean manufacturing. Mari kita lihat kekurangan Six Sigma yang dapat diisi oleh Lean Manufacturing.

Ide umumnya adalah ini: seperti yang ditunjukkan oleh praktik di banyak perusahaan, penggunaan Six Sigma dapat mencapai banyak hal. Tapi ada satu kesulitan. Alat apa pun yang Anda pilih, jika alat tersebut tidak memiliki komponen lean, jika Anda tidak berfokus pada peningkatan kecepatan dan pengurangan pekerjaan dalam proses, semua pencapaian Anda pada akhirnya akan sia-sia. Prosesnya akan tetap lambat dan padat karya, serta biayanya akan mahal. Ada lima alasan mengapa Six Sigma membutuhkan Lean.

1. Identifikasi kerugian. Meskipun pemetaan proses adalah alat Six Sigma, pemetaan proses tidak mengumpulkan data (termasuk waktu pergantian, waktu pemrosesan unit, transportasi, dll.) yang diperlukan untuk mengukur langkah-langkah proses dan mengidentifikasi aktivitas yang tidak menambah nilai dan meningkatkan biaya layanan/ produk. Lean manufacturing memiliki alat yang ampuh - peta aliran nilai, yang mengatasi hambatan antar departemen fungsional dan memungkinkan Anda mengidentifikasi pemborosan dan penundaan. Six Sigma jarang melihat aktivitas yang berbeda dari perspektif yang memberi nilai tambah dan tidak berbuat banyak untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberi nilai tambah. Pertama-tama, protokol Six Sigma mengatur penghapusan penyimpangan, dan hanya jika hal ini tidak memungkinkan, desain dilakukan sesuai dengan kriteria Six Sigma (DFSS). Lean manufacturing didasarkan pada premis bahwa desain ulang proses (untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberi nilai tambah) diperlukan sampai tingkat tertentu dalam semua kasus di bawah 10%.

2. Meningkatkan kecepatan proses dan waktu siklus. Mengoptimalkan waktu siklus dan daya tanggap sering kali dianggap sebagai hasil dari Six Sigma. Namun, para ahli Six Sigma tidak menghubungkan kualitas dan kecepatan, baik secara praktis maupun teoritis, juga tidak menetapkan batasan jumlah pekerjaan dalam proses yang diperlukan dalam sistem tarik (operasi ini diperlukan untuk menjadikan waktu tunggu sebagai parameter yang dapat dikontrol dengan varian terbatas. ). Volume pekerjaan yang sedang berjalan merupakan faktor terpenting dalam waktu siklus (menurut hukum Little). Jika Anda tidak membatasi pekerjaan dalam proses hingga batas maksimal, pengurangan waktu siklus akan tetap menjadi mimpi.

Kehilangan klien

Salah satu kerugian paling signifikan yang tidak diperhitungkan oleh lean manufacturing adalah hilangnya pelanggan. Anda kehilangan pendapatan terkait pelanggan, dan biaya untuk mendapatkan pelanggan baru biasanya jauh lebih tinggi dibandingkan menjual layanan atau produk dalam jumlah yang sama kepada pelanggan yang sudah ada. Faktanya, semua kerugian yang diidentifikasi secara eksplisit oleh lean manufacturing bersifat internal dalam proses, bukan eksternal. Dapat dibuktikan bahwa menghilangkan kerugian internal ini secara signifikan mengurangi kemungkinan kehilangan pelanggan eksternal karena Anda memberikan layanan dengan cepat, tanpa pemborosan, dan dengan biaya minimal. Namun, Anda dapat membuang banyak waktu dan tenaga untuk menyediakan layanan yang tidak diinginkan pelanggan, sehingga Six Sigma mengambil pendekatan yang lebih konstruktif dengan menggabungkan "suara pelanggan" dan mendefinisikan kehilangan pelanggan sebagai suatu cacat.

3. Alat kecepatan. Alat Six Sigma jarang menyertakan alat lean manufacturing seperti total plant maintenance (TPM), pembagian nilai berbasis waktu, 5S, dll. Alat kecepatan yang sangat efektif ini telah dikembangkan dan disempurnakan selama beberapa dekade dalam penerapan praktis. Tentu saja, mengadaptasinya ke industri jasa memerlukan upaya, namun mengabaikannya tidak akan mencapai produktivitas proses yang maksimal.

4. Metode untuk memperoleh hasil yang cepat (proses kaizen, DMAIC). Lean manufacturing memiliki metode kaizen untuk perbaikan yang cepat. Ini mewakili proyek intensif jangka pendek, ketika sekelompok orang dengan pengetahuan yang relevan, selama empat-lima hari, dengan sengaja dan sistematis meningkatkan proses atau jenis kegiatan yang dipilih. Efektivitas acara-acara seperti itu sangat tinggi, kebutuhan untuk segera mencapai hasil nyata memberikan dorongan yang kuat untuk berpikir kreatif. Seperti yang akan Anda pelajari dalam buku ini, kaizen memainkan peran penting dalam pemberian layanan, meskipun metode ini sering kali memerlukan beberapa modifikasi. Memiliki metode peningkatan operasional di gudang senjata Anda memberikan katalis yang bagus untuk proyek DMAIC. Fokus Lean pada tindakan memungkinkan hasil yang lebih cepat.

5. Kualitas Six Sigma dicapai jauh lebih cepat setelah langkah-langkah yang tidak bernilai tambah dihilangkan dengan menggunakan metode lean manufacturing. Six Sigma Research Institute telah menyusun tabel (Gambar 14) yang meneliti dampak kumulatif dari cacat pada throughput aktual. Misalnya, pertimbangkan proses faktur yang mencakup 20 transaksi, yang masing-masing dilakukan pada level 4a (hasil 99,379%). Total throughput nyata akan menjadi (0,99379) 20 = 88%, yang merupakan hal yang umum untuk proses pemberian layanan. Hasil yang rendah menciptakan masalah dengan piutang dan mengharuskan adanya kebutuhan untuk “menghabiskan” uang dan memprosesnya kembali.

Beras. 14. Bandwidth Nyata

Tabel ini dengan jelas menunjukkan bahwa sangat sulit untuk mencapai kualitas tinggi dalam proses dengan jumlah operasi yang banyak, dan sebaliknya, kualitas rendah memiliki dampak yang jauh lebih kuat pada proses yang kompleks. Cara paling efektif untuk mencapai tingkat kualitas Six Sigma adalah dengan secara bersamaan meningkatkan kualitas dan menerapkan prinsip-prinsip lean manufacturing untuk menghilangkan langkah-langkah proses yang tidak memberikan nilai tambah.

Menggunakan alat lean manufacturing memungkinkan Anda dengan cepat (paling lama dalam beberapa minggu) menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah, kemungkinan besar setidaknya setengahnya (10). Oleh karena itu, dibandingkan dengan 20 tahap pemrosesan, faktur kini hanya melalui 10 tahap. Jelas bahwa bahkan tanpa tindakan peningkatan kualitas tambahan, proses yang melibatkan 10 tahap memiliki kemungkinan kesalahan yang jauh lebih rendah dibandingkan proses dengan 20 tahap.

Throughput aktual meningkat menjadi (0,99379) 10 = 94%. Hasil yang lebih tinggi akan meningkatkan laba atas investasi perbaikan Anda, dan yang lebih penting, kecepatan prosesnya akan berlipat ganda, memungkinkan Anda tidak hanya memberikan layanan kepada klien lebih cepat, namun juga meningkatkan tingkat laba atas alat berkualitas dengan menggandakan efektivitasnya. .

Dengan menggabungkan Lean dan Six Sigma, Anda tidak hanya dapat mengurangi jumlah aktivitas, namun juga meningkatkan tingkat kualitas aktivitas yang tersisa, katakanlah, 5a, yang akan meningkatkan throughput aktual menjadi (0,99976)10 = 99,8%.

Tantangan Menantang bagi Pendukung Six Sigma

Terkadang muncul pertanyaan: apakah lebih baik memulai dengan optimasi proses menggunakan Six Sigma (tanpa menghilangkan langkah-langkah yang tidak menambah nilai) atau menghilangkan terlebih dahulu langkah-langkah yang tidak menambah nilai menggunakan metode Lean dan baru kemudian mulai mengoptimalkan proses menggunakan Six Sigma. Beberapa pendukung Six Sigma percaya bahwa teknik lean manufacturing (seperti sistem tarik) harus diterapkan setelah proses dikendalikan dan dioptimalkan. Namun, sudut pandang ini mudah ditentang: “Apakah penggunaan lean manufacturing dan sistem tarik, yang memungkinkan Anda mengontrol kecepatan dan mengurangi waktu siklus, akan merugikan penerapan Six Sigma?” Faktanya, penggunaan alat Lean dan Six Sigma secara bersamaan akan memberikan dampak yang paling menguntungkan pada budaya perusahaan. Proyek harus dipilih berdasarkan dampaknya terhadap peningkatan ROIC, bukan berdasarkan apakah seperangkat alat diperlukan untuk memecahkan masalah - yang menawarkan lean manufacturing atau yang menggunakan six sigma.

Menggabungkan Lean dan Six Sigma untuk Meningkatkan Pelayanan

Diketahui bahwa metode Lean Six Sigma adalah alat yang ampuh untuk mengimplementasikan strategi manajemen puncak dan alat taktis yang memungkinkan manajer departemen independen mencapai target tahunan dan triwulanan. Jika manajemen menjauhi program Lean Six Sigma, perusahaan kemungkinan besar akan kalah dari pesaing karena para manajer telah menambahkan teknik-teknik ini ke dalam gudang senjata mereka.

Penggabungan prinsip dasar lean manufacturing dan Six Sigma memungkinkan kita merumuskan lima “hukum” yang menentukan arah pekerjaan perbaikan. Di bawah ini adalah empat yang pertama (kami mulai memberi nomor dari 0, karena undang-undang ini adalah dasar dari sisanya).

0. Hukum pasar. Permasalahan penting terhadap kualitas dari sudut pandang pelanggan adalah prioritas utama untuk perbaikan, diikuti oleh laba atas modal yang diinvestasikan (ROIC) dan nilai sekarang bersih (NPV). Kami menyebut undang-undang ini sebagai Hukum Nol karena merupakan landasan bagi undang-undang lainnya.

1. Hukum fleksibilitas. Kecepatan suatu proses sebanding dengan fleksibilitas proses tersebut (lihat Gambar 10).

2. Hukum fokus. 80% penundaan dalam suatu proses disebabkan oleh 20% seluruh operasi.

3. Hukum kecepatan. Kecepatan suatu proses berbanding terbalik dengan volume pekerjaan yang sedang berlangsung (atau jumlah “objek” dalam pekerjaan). Hukum Little menyatakan bahwa jumlah objek dalam suatu proses bertambah karena waktu pergantian yang lama, waktu pengerjaan ulang, varians permintaan dan penawaran, waktu dan kompleksitas produk yang ditawarkan.

4. Hukum kompleksitas dan biaya. Biasanya, kompleksitas penawaran layanan atau produk meningkatkan pekerjaan yang tidak bernilai tambah dan pekerjaan dalam proses dengan jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan kualitas rendah (sigma rendah) atau kecepatan rendah (tidak ramping).

Sejarah kesuksesan. Tradisi Lockheed Martin baru

Lockheed Martin dibentuk melalui penggabungan Lockheed dan Martin-Marietta (salah satu dari sejumlah merger) pada tahun 1995, sehingga secara teknis usia perusahaan tersebut sekitar tujuh tahun. Namun tanyakan pada orang-orang yang bekerja di sini dan mereka akan memberi tahu Anda bahwa perusahaan tersebut terasa lebih muda, karena dua tahun yang lalu sebagian besar karyawan terikat erat dengan organisasi mereka sebelumnya, dan Lockheed Martin lebih merupakan kelompok yang beragam yang terdiri dari 18 perusahaan daripada perusahaan yang bersatu. pendidikan.

Dua tahun lalu, lahirlah program LM21 - Operational Excellence berdasarkan metode Lean Six Sigma. Menurut Mike Joyce, wakil presiden LM21, metode ini menjadi awal konsolidasi bagi perusahaan, yang membantu karyawan belajar bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Di bawah ini adalah bagaimana mereka berhasil mencapai hal ini.

Ide bisnis

Keberhasilan Lockheed Martin sangat ditentukan oleh penemuan, pencapaian besar ilmu pengetahuan dan teknologi, serta kualitas pelaksanaan. Hal ini menjelaskan mengapa sebagian besar upaya perbaikan dilakukan dalam pemberian layanan: pengembangan, pengadaan, desain, dukungan siklus hidup, perekrutan, pembuatan faktur pelanggan, hukum, dll. Pasokan juga merupakan layanan yang menjadi prioritas utama, karena sekitar 50-60% dari layanan biaya setiap jenis produk berasal dari pengadaan atau subkontrak.

Seperti yang dikatakan Joyce, “Kami tidak pernah bermimpi untuk melengkapi jet tempur baru dengan radar model tahun 1975, namun kami tetap merasa bahwa memiliki proses bisnis tahun 1975 dalam rantai pasokan kami masih bisa diterima. Kita tidak hanya perlu mengembangkan radar baru, kita harus benar-benar memikirkan proses pembuatan radar ini.”

Pemerintah memberikan Lockheed Martin kontrak untuk melakukan apa yang perusahaan sebut sebagai “rekayasa perangkat lunak”—mengembangkan solusi perangkat lunak khusus untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan. Perusahaan mengatakan: “Pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi serta solusi inovatif adalah bagian dari pekerjaan kami sehari-hari.” Tak heran jika 50 ribu dari 125 ribu karyawan Lockheed Martin adalah ilmuwan dan insinyur.

Masalah tradisi di Lockheed Martin merupakan faktor yang sangat penting. Lockheed Martin telah menggabungkan divisi-divisi sebelumnya dari berbagai perusahaan, termasuk General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral dan Ford, masing-masing dengan warisannya sendiri. Menggabungkan 18 perusahaan berbeda berarti 18 sistem komputer berbeda, 18 sistem penomoran suku cadang berbeda, 18 pendekatan sumber berbeda, 18 cara penulisan spesifikasi berbeda, mempekerjakan karyawan, membayar tagihan.

Selain itu, setiap perusahaan memiliki latar belakang masing-masing dalam perjuangan untuk meningkatkan kualitas: lingkaran kualitas, pengendalian proses statistik (SPC), manufaktur aliran berkelanjutan, Six Sigma, TQM, lean manufacturing. Oleh karena itu, strategi perbaikan Lockheed Martin diperlukan agar masyarakat dapat bangga dan meneruskan tradisi perusahaannya sekaligus memastikan kerja tim berjalan dengan baik.

Pergerakan menuju tujuan ini dimulai pada tahun 1998, ketika manajemen Lockheed Martin menyadari bahwa perusahaan baru tersebut memiliki sumber daya kualitas dan keahlian yang sangat besar. Mereka meluncurkan program yang disebut LM21 - Praktik Terbaik agar akumulasi pengetahuan dan pengalaman mereka tersedia di seluruh perusahaan.

Mike Joyce, wakil presiden program LM21 (program keunggulan operasional Lockheed Martin), dan Manny Zulueta, wakil presiden Pusat Akuisisi Material - Wilayah Atlantik Tengah (MAC-MAR) membantu kami mengenal penerapan Lean Six Sigma oleh Lockheed Martin. ), James Isaac, Direktur Keunggulan Rantai Pasokan, Pusat Akuisisi Material Utara, dan Miles Burke, Manajer Sabuk Hitam Bersertifikat dan Peningkatan Rantai Pasokan.

Lockheed Martin memiliki 125.000 karyawan di seluruh dunia dalam empat bidang inti: aeronautika, sistem ruang angkasa, integrasi sistem, dan teknologi layanan.

Meskipun berbagi praktik terbaik adalah awal yang baik, namun ada kekurangannya:

• Apa yang "terbaik"? Dalam lingkungan bisnis saat ini, laju perubahan semakin cepat. Dengan berfokus pada praktik terbaik, Anda mungkin kehilangan pandangan terhadap pemborosan dan peluang untuk meningkatkan perusahaan secara keseluruhan;
• orang bisa berpuas diri. Lockheed Martin berupaya memastikan bahwa setiap karyawan merasakan urgensi untuk terus berkembang dan tidak pernah merasa telah mencapai kesempurnaan. “Terbaik” adalah konsep sementara;
• sistem “praktik terbaik” terlalu fleksibel. Pada awalnya, pabrik dan departemen lain memutuskan sendiri praktik terbaik mana yang ingin mereka gunakan. “Tetapi ketika Lockheed Martin membuat sesuatu, hal itu harus berarti dalam hal standar kualitas,” kata Joyce. - Kami tidak dapat membiarkan departemen kami menolak peningkatan kualitas dengan mengatakan, misalnya, bahwa mereka tertarik pada metode pengembangan bisnis tingkat lanjut. Kualitas dan kecepatan adalah suatu keharusan bagi semua orang.”

Program LM21 mencakup seluruh departemen perusahaan, diterapkan pada semua jenis pekerjaan dan ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi.
Manny Zulueta, Wakil Presiden Pusat Akuisisi Material

Jadi setelah dua tahun, prioritas program LM21 beralih dari fokus pada praktik terbaik ke kinerja unggul, dengan tujuan utama memberikan proses lean dengan kualitas Six Sigma.

“Ini mencakup seluruh sistem operasi Lockheed Martin,” kata Joyce, “semua yang kami lakukan mulai dari penagihan dan pembelian pelanggan hingga pengembangan produk dan mempekerjakan orang.” Pendekatan LM21 yang baru didasarkan pada prinsip Lean Six Sigma: semua pekerjaan diperiksa dengan cermat, aktivitas yang menambah nilai dan pemborosan diidentifikasi, dihilangkan, dan aktivitas yang tersisa ditingkatkan. Lebih penting lagi, LM21 tidak dianggap sebagai sesuatu yang bersifat eksternal atau eksternal terhadap aktivitas organisasi. “Ini adalah strategi yang membantu manajer mencapai tujuan tahunan yang ambisius dan menetapkan proses yang memungkinkan hasil yang berkelanjutan dalam jangka panjang,” kata Joyce. “Adalah tugas setiap orang untuk melakukan pekerjaan mereka dan meningkatkan cara mereka melakukannya.”

Persiapan dan Penempatan

Bagian integral dari penerapan program LM21 Lockheed Martin adalah komponen infrastruktur Six Sigma yang penting. Diantara mereka:

1. Dukungan yang tidak diragukan dan jelas dari manajemen senior dan partisipasinya dalam program ini

CEO Lockheed Martin Vance Coffman sangat vokal tentang dukungannya terhadap LM21.

2. Manajemen senior dilatih tentang konsep Lean Six Sigma dan penerapannya.

Coffman dan seluruh komite eksekutifnya menyelesaikan empat setengah hari pelatihan (dua setengah hari pelatihan di kelas dan dua hari pelatihan langsung untuk menyempurnakan prosesnya). Kursus ini meliputi:

• 5 Prinsip Keunggulan Lockheed Martin (lihat kotak);
• sesi setengah hari tentang “mendefinisikan nilai dari sudut pandang pelanggan,” termasuk pertemuan meja bundar dengan pelanggan yang memberikan pendapat mereka tentang apakah Lockheed Martin merupakan pilihan bisnis yang bagus untuk diajak berbisnis;
• studi tentang aliran nilai dan aliran proses, termasuk pemodelan simulasi untuk pengembangan sistem;
• praktik pemecahan masalah terstruktur.

Lima Prinsip Keunggulan Lockheed Martin

Mike Joyce mengatakan penting bagi Lockheed Martin untuk mendefinisikan prinsip-prinsip keunggulan sejak dini karena prinsip-prinsip tersebut merupakan kriteria dalam memilih cara melakukan pekerjaan. Prinsip-prinsip ini mencakup elemen Lean Manufacturing dan Six Sigma.

1. Pahami apa yang berharga dari sudut pandang pelanggan. Klien menghargai Anda tidak hanya atas apa yang Anda berikan kepadanya, tetapi juga menentukan apakah dia nyaman berbisnis dengan Anda. Setiap orang harus memahami apa yang berharga bagi kliennya. Melakukan hal ini dengan benar adalah langkah pertama karena memungkinkan Anda mengklasifikasikan pekerjaan apa pun sebagai pekerjaan yang bernilai tambah atau sia-sia. Jika Anda melakukan kesalahan dalam memahami nilainya, maka semua pekerjaan selanjutnya akan rugi!
2. Pahami apa itu “aliran nilai”. Manajer harus mengetahui secara menyeluruh di departemen mana dalam organisasi produk atau layanan tersebut dibuat. Tidak ada ruang untuk menebak-nebak di sini: Anda harus menuliskannya, mendokumentasikan setiap langkah, dan bersiap menjawab pertanyaan seperti: “Kapan terakhir kali kita melihat ini? Dimana data observasi tersebut?
3. Memahami secara mendalam alur kerja. Insinyur sering berbicara tentang "piramida persyaratan teratas" - kebutuhan paling penting yang harus dipenuhi oleh suatu produk atau layanan, dan kebutuhan inilah yang mendominasi segalanya. Saat mencapai keunggulan, persyaratan puncak piramida adalah merancang sistem yang mengoptimalkan aliran data dan aliran molekul. Jika Anda tidak mengoptimalkan aliran, Anda tidak akan mencapai efisiensi optimal.
4. Prioritaskan waktu siklus dan “tarik.” Sasarannya adalah mengurangi waktu penyelesaian hingga minimum sehingga Anda dapat langsung merespons perubahan kebutuhan pelanggan.
5. Berjuang untuk kesempurnaan. Bagi Lockheed Martin, ini berarti kualitas Six Sigma dengan kecepatan Lean.

Pelatihan kepemimpinan memiliki dua aspek penting lainnya:

• Pada awalnya, banyak anggota tim Vance Coffman yang kurang antusias ketika mengetahui bahwa mereka harus menyisihkan empat setengah hari pelatihan dalam jadwal mereka. Pada suatu pertemuan, Mike Joyce bertanya kepada mereka, “Berapa banyak di antara Anda yang telah dilatih dengan cara berpikir seperti ini?” Dari 20 orang, hanya dua yang mengangkat tangan (satu akrab dengan Six Sigma, yang lain akrab dengan Lean Manufacturing). Joyce kemudian mengatakan bahwa jika tim ini ingin memimpin penerapan Lean Six Sigma di perusahaan, mereka harus mengetahui apa yang dimaksud. Setelah menyelesaikan kursus pelatihan, perwakilan manajemen dengan suara bulat menyatakan bahwa ini adalah pelatihan terbaik sepanjang karir mereka. Seperti yang dikatakan Joyce sendiri: “Kami tidak bermaksud menjadikan mereka sabuk hitam atau mengubah prosesnya secara radikal dalam dua hari. Namun kami berharap dapat memberikan dorongan yang akan membantu mereka mengambil tindakan ke arah yang benar dan mendukung program LM21”;
• Tim kepemimpinan senior Lockheed Martin dilatih dalam Lean Six Sigma di dalam departemen mereka dan bukan secara terpisah. Timbul pertanyaan: “Mengapa?” Joyce menjawab: “Pada akhirnya, program LM21 perlu melibatkan semua orang di perusahaan. Jadi, daripada melatih Anda semua bersama-sama, saya ingin Anda berlatih bersama staf Anda di lingkungan kerja. Biarkan semua orang melihat bahwa manajemen bermaksud menerapkan program ini.”

3. Manajemen di semua tingkatan telah mendapat pelatihan dasar

Ketika tim manajemen senior menyelesaikan pelatihan, seluruh karyawan Lockheed Martin yang termasuk dalam sistem kompensasi diharuskan mengikuti kursus dasar. Dalam organisasi ini, hal ini berlaku bagi setiap orang yang menduduki jabatan direktur atau lebih tinggi. Pelatihan lean selama lima hari ini diselenggarakan lintas departemen dan dilakukan dalam kelompok yang terdiri dari 50 orang hingga 5.000 manajer telah menyelesaikannya. (Program ini kini telah diperluas hingga mencakup klien dan eksekutif pemasok, yang diajari cara mencapai hasil dengan cepat.)

4. Implementasi dimulai dengan pemetaan value stream

Dari perspektif strategis, titik awal Lockheed Martin adalah memetakan aliran nilai pada tingkat program karena pada tingkat inilah terjadi optimalisasi aliran lintas fungsi (program adalah serangkaian proses yang digunakan untuk menyediakan pelanggan tertentu dengan produk atau layanan). Peta aliran nilai mencerminkan keadaan saat ini, yaitu menunjukkan apa yang terjadi di tempat kerja. Peta aliran nilai memberikan peluang untuk mengevaluasi operasi berdasarkan prinsip keunggulan: apakah Anda menciptakan nilai di benak pelanggan? Apa kelalaian Anda? Apa yang dapat Anda lakukan untuk mengatasinya?

5. Mereka terus membangun infrastruktur yang stabil

Semua karyawan dilibatkan dalam proyek perbaikan dan menjalani pelatihan tepat waktu. Proyek LM21 bergantung pada tenaga kerja internal yang mencakup Black Belts, Green Belts, sponsor dan apa yang Lockheed Martin sebut sebagai Subject Matter Experts (SMEs).

• Tanggung jawab utama untuk mengidentifikasi dan memilih proyek terletak pada manajemen lini (misalnya manajer departemen), yang sering bertindak sebagai sponsor proyek. Biasanya mereka adalah pemilik proses, artinya mereka bertanggung jawab memelihara dan meningkatkan proses.
• Pakar Materi Pokok adalah sekelompok 20 profesional berpengalaman yang melapor langsung ke Mike Joyce. Dalam hal ini, mereka serupa dengan pemimpin Six Sigma di organisasi lain, namun di Lockheed Martin mereka memainkan peran yang jauh lebih penting. 20 profesional ini berasal dari berbagai bidang fungsional: operasi bisnis, manajemen kas, manajemen rantai pasokan, manajemen produksi, pengembangan, sumber daya manusia, hubungan pelanggan, manajemen logistik, manajemen perangkat lunak, dll. Fokus utama mereka adalah Memahami segala sesuatu yang berhubungan dengan LM21 secara singkat jangka waktu dan memfasilitasi peluncuran program di setiap lokasi dan di setiap unit fungsional. Tugas mereka adalah bertindak sebagai katalis proses di 36 lokasi Lockheed Martin dan memastikan bahwa pekerjaan di lokasi tersebut mengikuti metodologi perusahaan dan memenuhi standar yang ditetapkan.
• Lockheed Martin telah menetapkan tujuan untuk melatih 1% karyawannya untuk menjadi Sabuk Hitam yang bersertifikat (bersertifikat berarti mereka telah menyelesaikan pelatihan selama beberapa minggu, menyelesaikan sejumlah proyek, dan membimbing Sabuk Hijau). .
• Siapa pun dapat mengikuti kursus 40 jam untuk menjadi sabuk hijau. Yang diperlukan oleh Sabuk Hijau adalah setelah pelatihan, ia harus memimpin tim yang mengerjakan proyek yang akan menghemat biaya. Hingga saat ini, 43 dari 160 karyawan kelompok integrasi sistem di Pusat Akuisisi Material telah menyelesaikan pelatihan tersebut, 32 di antaranya memiliki sertifikat.

6. Metode mereka merupakan perpaduan antara lean manufacturing dan six sigma.

Kurikulum LM dan metode peningkatannya merupakan kombinasi alat dan prinsip dasar Lean dan Six Sigma, seperti metodologi DMAIC, mengidentifikasi tujuh jenis pemborosan (alat manufaktur Lean), pemetaan proses, pengerjaan pengurangan waktu siklus, dll. .

7. Pada kesempatan pertama, mereka mengambil pemasok.

“Seperti kebanyakan produsen, kami selalu menekankan pengendalian material yang masuk untuk memastikan material tersebut memenuhi spesifikasi dan dokumen teknik kami,” kata Manny Zulueta, wakil presiden Pusat Akuisisi Material Lockheed Martin. “Kemudian kami melakukan lima atau enam program di mana kami bekerja dengan pemasok besar untuk menerapkan Lean Six Sigma di pabrik mereka untuk menjadikan mereka pemasok yang lebih baik... Dan kami mendapatkan material yang masuk hampir tanpa cacat. Sekarang, ketika kami menerima material, kami hanya perlu memastikan material tersebut tiba dalam jumlah yang tepat, melakukan pengecekan cepat terhadap kondisinya, dan kemudian kami dapat mengirimkannya ke gudang.”

Kolaborasi pemasok berkisar dari pelatihan Lean Six Sigma yang dilakukan oleh personel Lockheed Martin hingga simposium di mana pemasok dapat berbagi pengalaman.

Namun, kemungkinan kerja sama tersebut tidak terbatas. Dengan ribuan pemasok, Lockheed Martin tidak dapat melakukan pekerjaan seperti ini dengan semua orang. “Kami mengidentifikasi serangkaian kriteria yang memungkinkan kami menentukan seberapa penting pemasok tertentu bagi kami, mempertimbangkan pro dan kontra, dan menilainya menggunakan sistem indikator kuantitatif,” jelas Dzulueta. - Kami mempertimbangkan faktor-faktor berikut: seberapa sukses pemasok memenuhi persyaratan kami, apakah mereka memiliki teknologi yang penting bagi kami, sejauh mana pekerjaan mereka memengaruhi kualitas produk, dll. Kami menyusun daftar sekitar 200 pemasok utama yang bekerja sama dengan kami. kita semua ingin bekerja"

“Rahasia berkolaborasi dengan pemasok,” kata Dzulueta, “adalah hubungan erat dengan manajemen perusahaan pemasok. Semuanya akan berhasil jika kami berhasil menarik partisipasi manajemen senior, karena kami percaya bahwa mereka harus dilibatkan dalam proses transformasi. Biasanya, pekerjaan dengan pemasok tersebut memakan waktu beberapa bulan. Kami tidak dapat melakukan ini tanpa dukungan manajemen senior. Jika presiden, CEO, atau manajer umum perusahaan tidak tertarik dengan hal ini, kemungkinan besar hal itu akan berakhir dengan kegagalan.”

Pengalaman Lean Six Sigma membantu kemajuan

James Isaac adalah contoh bagaimana program LM21 digunakan untuk mengembangkan kepemimpinan. Saat ini beliau menjabat sebagai Direktur Keunggulan Rantai Pasokan di MAC-MAR, posisi yang diambilnya pada musim semi tahun 2002. Sebelumnya, dia bekerja selama dua tahun sebagai “ahli materi pelajaran”. “Kami menerima pelatihan yang sangat menyeluruh,” kata Isaac. “Bersamaan dengan ini, kami menerima pelatihan pribadi dalam keterampilan manajemen, berpartisipasi dalam proyek yang sukses, dan meningkatkan produktivitas.”

Sebelum Isaac diangkat ke posisinya saat ini, dia hanya terlibat secara tangensial dalam manajemen rantai pasokan. “Sebelum saya menjadi seorang spesialis, saya bekerja dengan Lockheed Martin selama 18 tahun sebagai insinyur sistem,” katanya. - Sangat menarik untuk melihat desain dari sudut pandang pemasok. Sekarang saya melihat apa yang terjadi dengan perkembangan yang sebelumnya saya alami dengan pandangan yang sangat berbeda.”

hasil

Saat ini, program LM21 menyatukan lebih dari 5.000 proyek, lebih dari 1.000 di antaranya dilaksanakan di bidang operasi bisnis (manajemen, manajemen keuangan, penutupan kesepakatan, pengadaan, dll.). Sasaran awalnya adalah mengurangi biaya sebesar $3,7 miliar selama empat tahun - pada kenyataannya, penghematannya mendekati $4 miliar.Seperti yang dikatakan Mike Joyce, dalam organisasi sebesar Lockheed Martin, sulit untuk mengatakan bahwa semua ini adalah hasil dari penghematan biaya. dari LM21, tapi Perhatian yang diberikan pada keunggulan tidak diragukan lagi merupakan salah satu faktor terpenting. Indikator bisnis lainnya juga membaik: perusahaan mempunyai rekor jumlah pesanan; kewajiban telah menurun secara signifikan dibandingkan dengan tingkat pada saat merger; Arus kas tahunan mencapai miliaran. Perubahan-perubahan ini, sebagian besar terjadi pada bidang jasa, telah memungkinkan Lockheed Martin untuk menciptakan rudal jelajah generasi berikutnya dengan kemampuan yang sama dengan produk lainnya, namun dengan biaya setengah dan sepertiga waktu siklus. Semua indikator Lean di tingkat proyek departemen dan individu telah meningkat secara signifikan. Handoff telah berkurang secara signifikan di banyak proses, sehingga waktu siklus menjadi lebih pendek dan kepuasan pelanggan lebih besar.

Hasil serupa terlihat pada aktivitas manufaktur non-inti Lockheed Martin. Akselerasi dan penghematan biaya serupa dicapai oleh Naval Electronics and Surveillance Systems, sebuah grup yang menyediakan produk dan layanan untuk armada tempur di seluruh dunia, termasuk sistem peperangan elektronik canggih yang dipadukan dengan sistem komunikasi. Hasil ini juga berdampak pada kemampuan Lockheed Martin untuk mendapatkan pesanan baru. Misalnya, perusahaan tersebut baru-baru ini terpilih sebagai salah satu kontraktor utama untuk Deepwater, program Perlindungan Perbatasan Maritim AS yang paling ambisius yang pernah ada.

Miliaran dolar telah dialokasikan untuk program pembangunan kembali infrastruktur Angkatan Laut ini, dan Lockheed Martin akan memimpin pelaksanaannya. Saat perusahaan memulai program 20 tahun, perusahaan memanfaatkan alat Lean Six Sigma secara ekstensif untuk menentukan nilai pelanggan dan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang penting, memanfaatkan desain Six Sigma dan mengembangkan hubungan dekat dengan pemasok baru. .

Kembangkan bisnis Anda

Menurut Mike Joyce, penting bagi manajemen untuk tidak menyamakan “menghilangkan pemborosan” dengan “memecat orang.”

“Tujuan LM21 bukan untuk memecat orang setelah kita berhasil menghilangkan limbah, namun untuk meningkatkan operasi kami dan menyediakan pekerjaan yang bernilai tambah bagi orang-orang tanpa membuang energi mereka,” katanya. “Dengan menghilangkan pemborosan, kami dapat menawarkan kesepakatan yang lebih baik kepada klien, sehingga memungkinkan kami mengembangkan bisnis kami.”

Seperti perusahaan mana pun, Lockheed Martin mengakui bahwa mereka tidak dapat menjamin pekerjaan seumur hidup bagi karyawannya. Namun bekerja di bawah program LM21 memperluas kemampuan perusahaan untuk memperoleh kontrak baru yang besar. Karyawan yang berpartisipasi dalam pelatihan dan proyek LM21 memperoleh keterampilan yang memungkinkan mereka melayani pelanggan dengan lebih baik, sehingga meningkatkan peluang mereka untuk mendapatkan pekerjaan jangka panjang di perusahaan. “Klien memberi kami pekerjaan,” kata Joyce, “jadi tujuan akhir setiap orang adalah pekerjaan yang stabil.”

Tugas yang sulit

Bayangkan betapa sulitnya membuat 125.000 orang berpikir dan bekerja secara berbeda, dan Anda akan menghargai pekerjaan yang telah dilakukan Lockheed Martin. Perusahaan telah menetapkan tugas bagi 60% karyawannya (sekitar 70 ribu orang) pada tahun 2004 untuk menyelesaikan kursus pelatihan selama seminggu untuk mendapatkan “sabuk hijau” atau mengambil bagian dalam proyek selama seminggu. Sementara itu, perusahaan secara aktif terlibat dalam penyusunan peta value stream untuk seluruh program yang dilaksanakan (jumlahnya 2000). Tugas lainnya antara lain:

• meningkatnya tuntutan pada manajer program.
  Hingga saat ini, sebagian besar manajer program diminta melakukan satu hal - memberikan klien apa yang ditentukan dalam kontrak: “Ini biayanya, dan ini jadwal kerjanya. Pastikan pengiriman tepat waktu." Kini mereka diberitahu bahwa hal ini saja tidak cukup: mereka tidak hanya harus memenuhi komitmen biaya dan menepati jadwal, namun juga harus memikirkan perbaikan cara mereka menjalankan program yang menjadi tanggung jawab mereka. “Ini seperti mengubah peraturan di tengah permainan,” kata Mike Joyce. “Kami ingin memastikan mereka memiliki pengetahuan dan alat untuk memenuhi permintaan yang meningkat.”
• sinkronisasi pekerjaan semua departemen perusahaan.
  Katakanlah Lockheed Martin hanya berfokus pada penyederhanaan operasi manufakturnya dan menjadikannya lambang lean manufacturing: cepat, efisien, tepat waktu, tanpa investasi inventaris yang tidak perlu. Namun, semua pekerjaan ini akan sia-sia jika staf perencanaan terus memproses pesanan dalam jumlah banyak, atau jika pasokan tidak memperbaiki kekurangan dan pemasok tidak memberikan kualitas yang diperlukan atau desain yang lebih baik. Masalah-masalah seperti ini dapat mempengaruhi organisasi mana pun yang tidak melakukan pendekatan sistematis untuk memastikan potongan-potongan teka-teki tersebut cocok satu sama lain. Melacak semua poin ini membantu perusahaan menghindari keadaan klasik kegagalan terus-menerus yang membatasi ROI investasi Lean Six Sigma;
• Meyakinkan orang bahwa mereka tidak dapat hidup tanpa Lean Six Sigma.
  Upaya Anda untuk membawa Six Sigma, dan khususnya Lean Manufacturing, ke industri jasa kemungkinan besar akan mendapat salah satu dari dua tanggapan (dan Lockheed Martin sangat menyadari keduanya). Pertama: “Ini tidak cocok untuk kami... Ini tidak ada hubungannya dengan perangkat lunak. layanan hukum. untuk (isi sendiri).” Kedua: “Anda tahu, kami sudah mencobanya. Kami melakukan ini sepuluh tahun yang lalu. Ini tidak ada gunanya." Terhadap keberatan ini, Mike Joyce menjawab: “Oke, mari kita lihat proses Anda dan cari tahu apa yang sebenarnya terjadi.” Ia mengajak masyarakat untuk menjalani seluruh proses yang dilalui sebuah dokumen, mengamati apa yang terjadi, dan mengumpulkan data tentang keadaan terkini. Orang-orang selalu kagum dengan penemuan mereka. dan mulai menyadari bahwa mereka mempunyai banyak peluang untuk meningkatkan kualitas, mempercepat dan mengurangi biaya!

Data ini valid untuk berdistribusi normal. Perlu diingat bahwa tidak setiap proses berdistribusi normal. Informasi lebih lanjut tentang pengendalian proses statistik: Wheeler D., Chambers D. Pengendalian proses statistik. Optimalisasi bisnis menggunakan kartu kendali Shewhart. M.: Buku Bisnis Alpina, Penerbit Alpina, 2009. Kira-kira. ilmiah ed.

Pelajari lebih lanjut tentang istilah-istilah lean manufacturing: Glosarium bergambar tentang lean manufacturing/Ed. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2005. Catatan. ilmiah ed.

Lebih lanjut tentang peta aliran nilai: M. Rother, D. Shook. Belajar melihat proses bisnis. Praktek membangun peta aliran nilai. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2005. Catatan. ilmiah ed.

Perlu diingat bahwa D. Womack dan D. Jones, yang “meresmikan” “lean manufacturing” Jepang untuk orang Amerika pada awal tahun 1990-an, memulai dengan nilai bagi konsumen sebagai salah satu ide sentral dari keseluruhan konsep lean manufacturing. . Catatan ilmiah ed.

Sangat populer di kalangan orang Jepang (dan, terutama, di Toyota), peta kendali - alat utama untuk mengurangi variabilitas - muncul jauh sebelum konsep Six Sigma. Oleh karena itu, sulit untuk setuju dengan penulis bahwa lean manufacturing (sistem produksi Toyota) tidak memiliki alat seperti itu. Secara umum, peningkatan kualitas tidak mungkin terjadi tanpa mengurangi variasi. Catatan ilmiah ed.

Dikembangkan berdasarkan karya James Womack, penulis buku seperti The Machine that Changed the World dan Lean Thinking (ada terjemahan bahasa Rusia: D. Womack, D. Jones. Lean manufacturing: Cara menghilangkan kerugian dan mencapai kemakmuran untuk perusahaan anda.- M. : Alpina Business Books, 2005). Catatan ilmiah ed.

Sintesis dari dua metode manajemen dan penyesuaian optimal proses produksi yang terbukti dan populer, yang saling melengkapi, disebut Lean Six Sigma.

Tujuan dari pengintegrasian konsep-konsep ini adalah untuk menciptakan suatu sistem dengan efek sinergis yang dapat digunakan di perusahaan mana pun, terlepas dari bidang kegiatan dan ukurannya.

Konsep Six Sigma menutupi beberapa kekurangan konsep Lean Manufacturing dan sebaliknya.

Pengalaman menggunakan proses sintesis yang kompleks pertama kali dijelaskan pada tahun 2001, dan 2 tahun kemudian beberapa buku diterbitkan dengan pembahasan rinci tentang teori dan praktik Lean Six Sigma. Hasilnya, menjadi jelas bahwa konsep-konsep tersebut secara kondisional “membagi” seluruh keragaman prosedural di antara mereka sendiri: “Lean” menunjukkan apa yang perlu dilakukan, dan Six Sigma menunjukkan bagaimana mengatur kegiatan untuk ini.

Dalam hal apa konsep-konsep tersebut saling melengkapi?

Konsep “Lean Manufacturing”, setelah mengubah budaya produksi, seiring waktu memperluas alatnya, memasukkan ide-ide aliran nilai, metode perlindungan terhadap kesalahan, dan diubah menjadi “Manajemen Lean” (Lean).

Pada akhir abad ke-20, kedua konsep ini (Lean dan Six Sigma) adalah bidang konsultasi bisnis paling populer dalam manajemen mutu, karena jumlah implementasi yang berhasil dibandingkan dengan jumlah total implementasi lebih tinggi dibandingkan konsep lainnya. metode manajemen mutu. Bersama-sama mereka menunjukkan efisiensi yang lebih besar.

Bagaimana Six Sigma Melengkapi Lean:

1. Lean tidak menetapkan persyaratan infrastruktur yang diperlukan untuk mengimplementasikan konsep tersebut. Pemecahan masalah ini bergantung pada inisiatif para manajer dan kemampuan organisasi mereka, dan ketika komposisi manajer berubah, timbul kesulitan dalam transisi tersebut. Six Sigma membantu memformalkan komitmen manajemen puncak suatu perusahaan, merumuskan rencana untuk mengalokasikan sumber daya dan memantau keberhasilan pengembangannya.
2. Konsep Lean tidak seketat Six Sigma, namun berfokus pada kebutuhan konsumen. Kepuasan permintaan penghapusan biaya produksi dan kerugian non produksi bergantung secara tidak langsung, sedangkan dalam Six Sigma uraian prinsip konsep DMAIC diawali dengan definisi kebutuhan konsumen: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (bahasa Rusia: Menentukan. Mengukur. Menganalisis. Meningkatkan. Mengelola).
3. Cacat, dalam konsep Lean, diidentifikasi sebagai sumber utama kerugian produksi, namun metode pengendalian statistik untuk menghilangkannya ditentukan dalam Six Sigma.

Bagaimana Lean melengkapi Six Sigma:

1. Six Sigma menjelaskan metode untuk menghilangkan cacat, namun selain cacat, Lean Management juga menyebutkan faktor menunggu, transportasi, produksi berlebih, inventaris, pergerakan orang, dan aktivitas yang tidak menambah nilai. Terkadang para praktisi juga menyoroti penggunaan bahan baku berkualitas rendah (“ekonomi palsu”) dan keragaman, sebagai konsekuensi dari komponen proses yang tidak terpadu.
2. Six Sigma tidak menjelaskan hubungan antara kepuasan pelanggan (kualitas) dan waktu proses. Berkat sistem Lean, konsep “waktu” diperkenalkan sebagai konsep kunci.
3. Lean memperluas jangkauan tugas yang dijelaskan Six Sigma dengan menambahkan penghapusan aktivitas tidak produktif, optimalisasi tempat kerja, pengurangan persediaan, pengurangan biaya transportasi, dll.

Pada saat yang sama, kedua sistem dasar tersebut dicirikan oleh orientasi terhadap satu proses (berbeda dengan konsep-konsep sebelumnya, yang berupaya mencapai cakupan universal). Konsep yang disintesis juga mempertahankan orisinalitas ini.

Penerapan Lean Six Sigma di industri

Kedua sistem dasar yang menciptakan konsep sinergis Lean Six Sigma adalah sistem yang “hidup”. Setelah melalui “pengujian” berulang kali di bidang produksi dan non-produksi, konsep ini menjadi universal - dapat diterapkan dengan keberhasilan yang sama di berbagai industri. Dengan menggunakan contoh logistik, kita dapat menunjukkan penerapan kompleks Lean Manufacturing + Six Sigma di sektor jasa.

Waktu tunggu pesanan, menurut rumus Little, sama dengan volume pekerjaan yang sedang berjalan dibagi dengan kecepatan rata-rata pekerjaan (jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh satu karyawan per periode waktu). Untuk mengurangi waktu pemenuhan pesanan, sintesis Lean Manufacturing dan sistem 6 Sigma di bidang logistik difokuskan pada optimalisasi di 3 bidang utama:

1. Proses logistik merupakan proses yang lambat sehingga memerlukan biaya yang besar. (Lebih dari 50% proses yang lambat dikaitkan dengan kerugian yang tidak memberikan nilai tambah).
2. Kecepatan layanan logistik berkurang karena banyaknya pekerjaan yang sedang berjalan. Akibatnya, sekitar 90% pekerjaan dianggap belum selesai sehingga mengurangi kepuasan konsumen.
3. Arahannya didasarkan pada prinsip Pareto, karakteristik proses yang lambat: 80% biaya disebabkan oleh 20% tindakan. Dengan mengidentifikasi dan mengurangi 20% ini, kinerja tepat waktu meningkat menjadi 99%.

Kekhasan lain dari logistik adalah bahwa ia menyumbang sekitar sepertiga dari volume penjualan. Perhitungan menunjukkan bahwa 10% cacat dalam logistik meningkatkan waktu pemenuhan pesanan sebesar 38% dan volume pekerjaan yang sedang berjalan sebesar 53%. Sebagian besar biaya berkaitan dengan logistik pengembalian. Tergantung pada pemrakarsa pengembalian, alasannya mungkin:

• ketidakpuasan konsumen akhir yang menerapkan jaminan uang kembali,
• masalah dengan pemasangan dan penggunaan (dengan pengembalian cacat berikutnya),
• pekerjaan perbaikan yang terkait dengan beberapa pengiriman barang di kedua arah,
• tanggal kedaluwarsa dan keamanan lingkungan, dll.

Misalnya, dalam perdagangan online Amerika, pengembalian barang elektronik dan produk teknologi tinggi, menurut berbagai perkiraan, mencapai 50-80%. Hal ini meningkatkan jumlah masalah bagi industri, yang pada awalnya diciptakan dan dikonfigurasikan untuk pergerakan langsung, tanpa arus balik skala besar, dan yang belum siap untuk pembukuan pengembalian, pembuangan barang, dll.

Dari uraian di atas, maka aliran balik harus dikonfigurasi dengan hati-hati seperti aliran maju, sekaligus mengurangi jumlah operasi yang tidak bernilai tambah. Hal ini dapat dibantu, misalnya dengan program komputer yang kompatibel dengan sistem informasi semua departemen dan memungkinkan pembuatan pesanan kelompok, mengurutkannya berdasarkan tanggal pengiriman, jenis produk, prioritas, dan lain-lain. sama, serta dalam produksi produk - mengurangi variabilitas input, mengurangi jumlah peralihan antar tugas, menstandarisasi platform dalam siklus sambil mempertahankan variasi yang memenuhi kebutuhan pelanggan, dll.

Logistik mewakili penerapan umum konsep Lean dan Six Sigma dalam industri jasa, namun menggambarkan penerapan umum sistem tersebut.

Efektivitas Lean Six Sigma dalam jumlah

Penerapan Lean Six Sigma tercermin baik dalam pertumbuhan ekonomi maupun peningkatan suasana dalam tim, yang pada akhirnya juga mempengaruhi perekonomian - muncul budaya kerja tim yang terkoordinasi dengan baik, pertukaran informasi yang cepat dan pengetahuan khusus. Hasilnya, penerapan konsep terpadu:

• mempercepat proses sebesar 20-70%;
• meningkatkan kualitas layanan dan produk sebesar 20-40%;
• meningkatkan efisiensi keseluruhan sebesar 10-30% (dibandingkan dengan implementasi terpisah dari salah satu sistem dasar).

Seringkali implementasi suatu konsep menemui kesulitan yang lebih besar dari yang diharapkan. “Faktor manusia” berperan, kontradiksi internal muncul dalam persyaratan, proses statistik menjadi tujuan itu sendiri, dan bukan metode untuk mendeteksi cacat.

Di antara kesalahan umum yang mereka sebutkan adalah kelebihan beban dengan tugas yang diberikan kepada diri sendiri, misalnya, ada 100 transformasi teknis untuk 100 kebutuhan pelanggan yang teridentifikasi. Namun, pada pandangan pertama, volume “peningkatan” ini melibatkan perencanaan dan pengaturan sekitar 10 ribu hubungan, yang secara signifikan mempersulit implementasi. Dalam kasus seperti itu, disarankan untuk tidak mengubah semuanya sekaligus, tetapi untuk fokus pada kebutuhan yang penting bagi klien, yang dipilih menggunakan daftar prioritas.

Metodologi Lean in the Perform adalah sistem komprehensif yang bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan kinerja tim.

Manfaat utama bagi perusahaan adalah peningkatan efisiensi dan daya saing

• Peningkatan efisiensi sebesar 20% (rata-rata), termasuk. karena produktivitas
• Meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan dan meningkatkan kepuasan pelanggan
• Memperkuat kerjasama tim, meningkatkan inisiatif dan keterlibatan staf
• Pengembangan personel dan pertumbuhan profesional
• Peningkatan tambahan efisiensi bisnis sebesar 5-6% per tahun

Rapat papan tulis mendorong diskusi terfokus mengenai beban kerja karyawan dan perbaikan berkelanjutan.

Papan visi berfungsi sebagai “dasbor” yang mencerminkan efektivitas kerja tim, termasuk. KPI kualitatif dan kuantitatif

Blok bangunan utama dari papan visi:

• Kinerja individu dan tim
• Masalah dan Ide
• Berita
• Bagian perintah

Bertemu di dewan– diskusi terfokus yang menciptakan ruang informasi tunggal untuk diskusi interaktif mengenai hasil kerja dan peluang untuk meningkatkan efisiensi

• Dilakukan oleh tim secara rutin
• Semua anggota tim berpartisipasi aktif dalam pertemuan, rotasi moderator diamati
• Durasi – dari 15 hingga 30 menit
• Memotivasi dan memberi energi pada tim

Sesi Kaizen– alat untuk memecahkan masalah lintas fungsi yang kompleks secara terstruktur dan menghasilkan ide – brainstorming terstruktur yang bertujuan untuk mengembangkan solusi terhadap masalah yang ada, serta mengidentifikasi masalah baru yang tersembunyi. Ditandai dengan urutan tindakan yang ketat dan berbagai alat yang digunakan, kemajuan sesi dikendalikan oleh fasilitator.

Konsep Produksi LEAN

Konsep LEAN Production (“lean production”) dibentuk di Toyota pada tahun 1950an. Pada tahun enam puluhan, Toyota dengan penuh kemenangan memasuki pasar mobil: mobil Jepang ternyata lebih baik dan lebih murah daripada mobil Amerika. Kemudian industri lain menjadi tertarik dengan konsep LEAN: energi dan perdagangan, jasa dan kesehatan, militer, dan kemudian TI.

Inti dari LEAN adalah melakukan segala kemungkinan untuk benar-benar memahami kebutuhan klien dan secara bertahap menghapus semua hal yang tidak perlu yang tidak memberikan nilai baginya. Artinya, lakukan ini:

Ramping TI (ramping TI)

Lean IT (lean IT) adalah konsep bisnis yang bila diterapkan pada pekerjaan departemen TI, mewarisi pendekatan Lean yang ketat (konsep pengelolaan siklus produksi suatu perusahaan, berdasarkan keinginan terus-menerus untuk menghilangkan segala jenis kerugian. ). Tujuannya adalah melakukan lebih banyak pekerjaan dengan biaya lebih sedikit, namun hanya jika manfaat yang diperoleh dari Lean IT sama baiknya dengan sebelumnya. Namun, jika manfaat penerapan praktik lean development sudah jelas, lalu mengapa departemen TI begitu kewalahan dengan praktik tersebut sehingga mereka bahkan tidak menanggapi permintaan dari unit bisnis untuk menerapkan proses digital?

Masalahnya adalah ekspektasi. Faktanya adalah bahwa setelah penerapan Lean IT, manajemen departemen TI ingin melihat hasil langsung, mereka benar-benar terpaku pada hal ini, memberikan metodologi dengan kemampuan yang luar biasa. Akibatnya, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan Lean IT mulai terburu-buru, dan hal ini mulai memengaruhi kualitas: proses akhirnya diotomatisasi secara sembarangan atau dialihdayakan ke penyedia layanan terkelola pihak ketiga tanpa kontrol kualitas yang tepat. Banyak departemen TI tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap pelatihan staf TI, sehingga proses otomatis sering kali gagal baik di perusahaan itu sendiri atau di pihak outsourcing. Jadi, alih-alih berkolaborasi dengan departemen bisnis, staf TI harus secara berkala mengubah proses “otomatis”, sehingga hanya menyisakan sedikit waktu bagi mereka untuk mengerjakan proyek yang sangat penting seperti transformasi digital.

Bagaimana cara mendekati Lean IT dari sudut yang benar?

Hal pertama yang harus diingat adalah tim TI tidak boleh terburu-buru dalam menerapkan Lean IT, jika tidak maka akan menyebabkan kegagalan teknologi. Pertama, Anda perlu membuat nomenklatur layanan teknologi yang sesuai dengan inventarisasi skema implementasi untuk masing-masing layanan. Inilah yang seharusnya ada:

• skema terperinci untuk menjalankan layanan, apa yang diperlukan untuk mendukungnya pada tahap awal dan pada akhir siklus hidup;
• daftar personel teknis yang terlibat dan peran manajemennya;
• persyaratan bagi penyedia layanan;
• perencanaan siklus hidup, pengendalian kualitas;
• hubungan dengan departemen lain.

Perlu juga diingat bahwa, tidak seperti metodologi Lean dalam produksi, yang bertujuan untuk mengurangi semua jenis biaya, Lean IT di bidang perangkat lunak harus beradaptasi dengan kecepatan perkembangan teknologi dan variabilitas kebutuhan bisnis. Inilah perbedaan utama antara Lean IT dan Lean di bidang manufaktur - Lean di bidang manufaktur jauh lebih statis, sehingga perubahan besar di dalamnya dapat direncanakan sebelumnya. Saat mengandalkan penerapan Lean IT, ada baiknya mempertimbangkan pengaruh faktor eksternal dan, khususnya, terobosan teknologi digital - semua ini memerlukan tampilan digital pada proses bisnis dan pekerjaan ini harus dilakukan oleh departemen TI.

Oleh karena itu, penerapan Lean IT yang sukses memerlukan kemampuan beradaptasi yang percaya diri terhadap perubahan proses bisnis - bahkan perubahan kecil dalam strategi bisnis memerlukan spesialis TI untuk segera melakukan perubahan atau menambahkan teknologi baru. Untuk dapat merespons perubahan-perubahan ini, TI perlu menggunakan Dynamic Buffer Management (DBM) - ini merupakan pengembangan lain dari Industrial Lean, namun dalam TI, hal ini akan membantu mengelola layanan yang perlu dikelola atau dibuat oleh departemen TI. Tim TI selalu memiliki sumber daya dan praktik terbaik untuk mengoptimalkan alur kerja, yang terpenting adalah bersikap realistis terhadap laju inovasi digital saat ini.

Konsep 6 Sigma

Konsep 6 Sigma dikembangkan oleh Motorola pada tahun 1980an untuk mengurangi variasi dalam proses pembuatan komponen elektronik. Nama proyek ini didasarkan pada huruf Yunani “sigma”, yang menunjukkan konsep statistik deviasi standar.

Dalam kondisi situasi ekonomi yang tidak stabil dan berubah-ubah, metode manajemen, termasuk produksi, yang bertujuan untuk mengatasi fenomena krisis dan meningkatkan efisiensi perusahaan yang menggunakan sumber daya internal, semakin menarik perhatian. Di antara pendekatan lanjutan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan mana pun, konsep “Lean Manufacturing” (atau sistem Lean) menonjol. Pengenalan prinsip-prinsip sistem Lean memungkinkan Anda membawa perusahaan mana pun ke tingkat yang lebih tinggi secara kualitatif: membantu menemukan cara untuk mengoptimalkan proses bisnis dengan menghilangkan kerugian dan operasi yang tidak efektif di semua tahap proses produksi, dan untuk mengidentifikasi sumber-sumber untuk proses lebih lanjut. pertumbuhan.

Lean Enam Sigma- konsep terintegrasi yang menggabungkan konsep manajemen mutu paling populer di tahun 90-an abad terakhir: konsep “ Manufaktur ramping, berfokus pada penghapusan pemborosan dan overhead, dan konsep Six Sigma, yang bertujuan untuk mengurangi variabilitas proses dan menstabilkan kinerja produk.

Model Lean Six Sigma merupakan kombinasi dua pendekatan yang populer di luar negeri. Tema sentral dari konsep Lean adalah nilai bagi konsumen. Pendirinya adalah perusahaan Jepang Toyota, tempat metode lean manufacturing dibentuk pada pertengahan abad terakhir. Dalam model Lean, semua aktivitas diklasifikasikan ke dalam operasi dan proses yang bernilai tambah atau netral. Kelompok pertama berkembang, kelompok kedua dianggap kalah dan tersingkir. Solusi Lean yang populer adalah, misalnya, 5S (lima langkah sederhana untuk menciptakan lingkungan kerja yang berkualitas guna meningkatkan produktivitas), Kanban (sistem just-in-time, yaitu dengan inventaris minimal), Kaizen (bertujuan untuk perbaikan terus-menerus di setiap pekerjaan). tahap penciptaan nilai), TPM (perawatan total peralatan).

Konsep Lean Six Sigma memiliki cakupan yang luas dan dapat digunakan oleh perusahaan manapun, apapun ukuran dan bidang kegiatannya.

Periode pembentukan konsep “Six Sigma” dan “Lean Manufacturing” dimulai pada pertengahan tahun 80-an abad yang lalu. Pada saat itu, sektor produksi menetapkan tuntutan tertinggi terhadap kualitas produk dan penghematan sumber daya. Konsep Lean Manufacturing diciptakan sebagai metodologi optimasi biaya dalam industri otomotif. Konsep Six Sigma lahir dari program untuk memerangi cacat pada produk jadi dengan mengurangi variabilitas proses dalam produksi semikonduktor. Wajar jika perusahaan manufaktur menjadi pionir dalam penerapan konsep tersebut. Tahapan pengembangan konsep “Six Sigma” dan “Lean Manufacturing” mengulangi tahapan pengembangan standar sistem manajemen mutu (QMS). Nenek moyang standar QMS seri ISO 9000 yang paling banyak digunakan adalah standar yang berisi persyaratan jaminan kualitas untuk industri militer, dan kemudian untuk industri otomotif dan teknik mesin.

Six Sigma adalah metodologi optimasi proses berdasarkan model matematika. Itu dibentuk di Motorola, tetapi menjadi dikenal luas setelah diadaptasi untuk General Electric. Nama tersebut berasal dari konsep statistik simpangan baku, dilambangkan dengan huruf Yunani σ - sigma. Kematangan proses produksi dinilai dengan menghitung hasil produk bebas cacat. Semakin rendah indikatornya, semakin stabil produksinya. Tingkat tertinggi Six Sigma diyakini menghasilkan tidak lebih dari 3,4 cacat per juta operasi.

Untuk beberapa waktu, konsep Lean dan metodologi Six Sigma, yang berkembang secara paralel, bersaing satu sama lain, menemukan pendukung dan lawan. Banyak perusahaan menggunakan versi komprehensif dari Lean Six Sigma. Bagaimanapun, solusi terintegrasi memungkinkan Anda memperoleh efek ekonomi baik dengan mengurangi kerugian maupun dengan membangun proses yang stabil dan terkendali.

Awal tahun 90-an abad terakhir dapat digambarkan sebagai masa penggunaan aktif standar sistem manajemen dan konsep Six Sigma dan Lean Manufacturing di bidang non-tradisional. Meningkatnya persaingan mendorong produsen jasa dan produk intelektual, pemerintah dan organisasi publik mencari cara baru untuk mempertahankan dan meningkatkan permintaan. Dari sudut pandang konsultan, prospek untuk mengadaptasi standar dan konsep manajemen mutu terhadap kebutuhan perusahaan di bidang ini sangatlah luas. Misalnya, sektor jasa saat ini menghasilkan 80% produk nasional bruto. Setelah melalui pengujian berulang kali di perusahaan-perusahaan baik di bidang produksi maupun non-produksi, konsep “Six Sigma” dan “Lean Manufacturing” telah memperoleh universalitas. Akibatnya, nama "Lean manufacturing" - "Lean manufacturing" - diubah menjadi "Lean" - "Lean Management". Pada pertengahan tahun 90an, konsep Six Sigma dan Lean Management menjadi salah satu bidang bisnis konsultasi manajemen mutu yang paling populer.

Rasio “jumlah implementasi yang berhasil” terhadap “jumlah total implementasi” lebih tinggi dibandingkan metode dan konsep manajemen mutu lainnya. Selain faktor subjektif keberhasilan akibat upaya pusat pelatihan dan perusahaan konsultan, terdapat juga sejumlah faktor objektif. Sehubungan dengan konsep Six Sigma, faktor keberhasilan yang paling signifikan menonjol - organisasi yang tinggi. Organisasi yang tinggi adalah salah satu ciri paling khas dari bisnis Amerika, yang dinyatakan sebagai berikut:

• semua kegiatan dilakukan dalam kerangka proyek, yang masing-masing memiliki tujuan, tenggat waktu, anggaran, pembagian tanggung jawab dan wewenang, persyaratan untuk mengidentifikasi risiko, memelihara catatan, dll.;
• persyaratan untuk pengetahuan dan keterampilan personel yang terlibat dalam proyek didefinisikan dengan jelas dan diklasifikasikan ke dalam kategori (“sabuk hitam”, “sabuk hijau”, dll.);
• Kemajuan setiap proyek dipantau secara berkala menggunakan sistem indikator terukur yang ditetapkan - “metrik”.

Ada beberapa faktor keberhasilan Six Sigma. Prosedur pelaksanaannya dirumuskan dalam American Quality Engineer's Handbook sebagai “mengidentifikasi, memilih dan melaksanakan proyek.” Perhatian terbesar diberikan pada pemilihan proyek, yang harus dibenarkan baik dari sudut pandang kelayakan ekonomi terbesar maupun dari sudut pandang kemungkinan implementasi dalam praktik. Menarik untuk dicatat bahwa seorang spesialis yang memiliki “sabuk hitam”, meskipun pekerjaannya bersifat sewaan, memiliki semua keunggulan dari konsultan eksternal, yaitu:

• dia independen dan dapat membuat penilaian dan penilaian yang tidak memihak;
• dia tidak dianggap oleh rekan kerja sebagai “salah satu dari kita”, pendapatnya didengarkan sebagai ahli dalam hal peningkatan kualitas;
• Reputasi dan karir masa depan seorang spesialis dalam kategori “sabuk hitam” sepenuhnya ditentukan oleh keberhasilan proyek yang dilaksanakannya dalam kerangka konsep Six Sigma, yang menjelaskan tingkat motivasinya yang tinggi.

Spesialis dengan “sabuk hitam” dapat dipekerjakan secara paruh waktu atau penuh waktu. Untuk mengevaluasi hasil kegiatan mereka, “batas toleransi bawah dan atas” ditetapkan - untuk satu tahun kerja, seorang spesialis dalam kategori ini, yang dipekerjakan penuh waktu, harus memberikan penghematan bagi perusahaan sebesar $500 ribu hingga $1 juta. batas toleransi bawah berarti kurangnya kualifikasi, kemungkinan melebihi batas atas. Konsep “Manajemen Lean”, yang pertama kali dibentuk di perusahaan Jepang, memiliki faktor keberhasilan lainnya. Organisasi yang tinggi bukan lagi menjadi faktor dalam mencapai keberhasilan, melainkan hasil yang diperoleh. Pengorganisasian proses yang tinggi (baik utama maupun tambahan) memungkinkan perusahaan menghemat sejumlah besar sumber daya. Selain fakta bahwa konsep “Manajemen Lean” menyiratkan pendekatan baru yang fundamental terhadap budaya manajemen dan organisasi suatu perusahaan, konsep ini juga menawarkan seperangkat alat yang memungkinkan untuk mengurangi biaya dan mempercepat proses. Alat utama sudah diketahui oleh para ahli kualitas: just in time, 5S, kaizen (konsep perbaikan berkelanjutan), manajemen aliran nilai, poke-yoka (metode anti kesalahan), dll. Dalam daftar ini, praktisi menyoroti “nilai manajemen aliran” sebagai salah satu alat paling efektif dalam mencapai tujuan konsep “Manajemen Lean”.

Konsep Six Sigma, yang berakar dari Amerika, mirip dengan konsep Lean Management Jepang karena adanya kepentingan bersama dalam proses tertentu. Hal ini secara signifikan membedakan mereka dari banyak “pendahulunya” yang berfokus pada cakupan universal, dan menjadikannya mirip dengan konsep generasi baru seperti “rekayasa ulang proses bisnis.” Konsep Six Sigma dan Lean Management saling melengkapi dengan sempurna.

Konsep Lean Management tidak menetapkan persyaratan bentuk implementasi konsep dan infrastruktur yang diperlukan untuk itu. Oleh karena itu, keberhasilan Lean Management sangat bergantung pada inisiatif dan kemampuan organisasi para manajer, tetapi ketika manajer berganti, semuanya bisa runtuh. Lean Management tidak memiliki komitmen formal dari manajemen puncak, pelatihan formal, alokasi sumber daya yang terencana, pelacakan keberhasilan dengan tindakan perbaikan, dan lain-lain.

Konsep Lean Management kurang fokus pada kebutuhan konsumen. Kepuasan mereka tidak berhubungan langsung dengan tujuan utamanya - menghilangkan kerugian dan pemborosan. Dalam konsep Six Sigma, fokus pada pelanggan merupakan elemen kunci. Hal ini diperkuat oleh fakta bahwa semua metrik utama konsep ini dibangun berdasarkan pelacakan hubungan parameter proses dan karakteristik produk dengan spesifikasi yang ditetapkan oleh konsumen. Prinsip utama dari konsep Six Sigma DMAIC dimulai dengan mendefinisikan kebutuhan pelanggan: Tentukan, Ukur, Analisis, Tingkatkan, Kontrol.

Dalam konsep Lean Management, cacat dan inkonsistensi diakui sebagai salah satu sumber utama kerugian dalam suatu perusahaan. Pada saat yang sama, artikel ini tidak membahas metode pengendalian proses statistik untuk menghilangkan kerugian. Konsep Lean Management tidak terfokus pada pencarian sumber variabilitas proses dan cara mengurangi variabilitas yang merupakan salah satu elemen utama konsep Six Sigma.

Cacat – target utama Six Sigma – hanyalah satu dari banyak jenis pemborosan di perusahaan. Dalam teori klasik konsep Lean Management, tujuh jenis kerugian diidentifikasi: produksi berlebih, menunggu, transportasi, aktivitas tidak bernilai tambah, inventaris, pergerakan orang, produksi cacat. Banyak penulis mengidentifikasi jenis kerugian tambahan. Misalnya, “ekonomi palsu”, yang terdiri dari penggunaan bahan baku dan bahan yang murah dan berkualitas rendah, “keanekaragaman” sebagai akibat dari penggunaan elemen yang tidak terstandarisasi dalam proses.

Konsep Six Sigma tidak menarik kesejajaran antara kualitas dan kepuasan pelanggan, di satu sisi, dan durasi serta kecepatan proses, di sisi lain. Sementara itu, durasi proses berhubungan langsung dengan kepuasan pelanggan dalam pemberian layanan, dan untuk proses produksi - dengan dana beku dalam bentuk stok siaga. Dalam konsep Lean Management, analisis waktu sebagai salah satu sumber daya utama proses merupakan area kunci.

Seperangkat alat konsep Six Sigma membatasi kemungkinan berbagai masalah yang harus dipecahkan. Perbaikan proses dalam metodologi Six Sigma dilakukan terutama dengan mengurangi variabilitas proses menggunakan metode statistik dan mendesain ulang proses menggunakan metode DFSS (Design for Six Sigma). Metodologi Six Sigma melewatkan peluang perbaikan proses seperti mengurangi aktivitas tidak produktif, mengurangi waktu tunggu, mengurangi biaya inventaris dan transportasi, mengoptimalkan pekerjaan, dll. Semua peluang ini sepenuhnya diwujudkan dalam konsep Lean Management.

Mengisi “kesenjangan” yang dijelaskan di atas dalam kerangka konsep Lean Six Sigma terintegrasi ditunjukkan pada tabel

Elemen kunci dari konsep tersebut	Konsep Enam Sigma	Konsep manajemen ramping	Konsep Lean Six Sigma Terintegrasi
Komitmen manajemen yang diformalkan	√		√
Alokasi sumber daya yang diformalkan	√		√
Pelatihan dan distribusi yang diformalkan Tanggung jawab dan wewenang	√		√
Gradasi spesialis yang terlibat dalam proyek	√		√
Implementasi konsep berupa “definisi, seleksi dan Eksekusi projek"	√		√
Proyek perbaikan jangka pendek - kaizen		√	√
Pemantauan menggunakan metrik	√	√	√
Menggunakan prinsip DMAIC dalam pelaksanaan proyek	√		√
Menggunakan metode statistik untuk mengurangi Variabilitas Proses	√		√
Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan dan tidak produktif Biaya dalam proses		√	√
Meningkatkan kecepatan proses		√	√
Prinsip “Tarik” dari fungsi proses		√	√
Mengurangi biaya yang disebabkan oleh keragaman		√	√
Penghapusan kerugian akibat “salah Tabungan"		√	√

Dari tabel tersebut terlihat bahwa dalam konsep Lean Six Sigma, jawaban dari pertanyaan “bagaimana mengatur kegiatan?” diambil dari konsep Six Sigma, dan pertanyaan “apa yang harus dilakukan?” - terutama dari konsep “Lean Management”. Pada saat yang sama, konsep Lean Six Sigma menggunakan gabungan serangkaian indikator terukur (metrik) dan gabungan serangkaian metode dan alat untuk menerapkan perbaikan. Contoh kumpulan metode dan alat yang digunakan dalam Lean Six Sigma diberikan di bawah ini.

D-definisikan	M - mengukur	A - menganalisis	Saya - meningkatkan	S - kelola
Analisis Kano Proses pemetaan Analisis keuangan Prioritas	Kartu kendali Grafik Pareto Histogram Rencana Penilaian Kinerja Siklus Proses Pengumpulan data	Grafik Pareto Diagram FMEA Ishikawa (Tulang Ikan). Penentuan biaya overhead Identifikasi "jebakan waktu" Menilai Kendala	Alasan ukuran lot 5S Pengujian hipotetis Matriks Seleksi Solusi	Kartu kendali Kontrol visual dari proses Rencana pelatihan Rencana informasi Standardisasi

Praktik penggunaan konsep Lean Six Sigma di perusahaan Barat memungkinkan Anda mencapai hasil berikut sendiri dalam waktu singkat (sekitar satu tahun):

• mengurangi biaya produk dan jasa sebesar 30-60%;
• pengurangan waktu pemberian layanan hingga 50%;
• pengurangan jumlah produk cacat sekitar 2 kali lipat;
• meningkatkan tanpa biaya tambahan jumlah pekerjaan yang dilakukan hingga 20%;
• pengurangan biaya pekerjaan desain sebesar 30-40%;
• pengurangan waktu penyelesaian proyek hingga 70%.

Perbandingan grafis hasil kegiatan suatu perusahaan yang menggunakan konsep terintegrasi “Six Sigma” + “Lean Management” dengan hasil penerapan konsep “Six Sigma” dan “Lean Management” secara terpisah ditunjukkan pada gambar.

Ada dua tanda utama yang menunjukkan adanya kerugian yang dapat dihindari dalam proses. Tanda pertama adalah adanya perubahan yang terjadi di perusahaan, misalnya peningkatan atau penurunan volume produksi, perluasan jangkauan, perubahan organisasi, inovasi, dll. Tanda kedua adalah kurangnya dokumentasi proses dan kesalahpahaman tentang esensi proses oleh karyawan yang terlibat dalam proses tersebut.

Sebelum menjawab pertanyaan “apakah ini akan berhasil?”, ada baiknya mempertimbangkan contoh ketika salah satu dari tujuh alat kualitas sederhana tidak “berfungsi” - metode stratifikasi data. Setelah seminar di salah satu perusahaan konsultan, seorang spesialis perusahaan memutuskan untuk menganalisis akumulasi data tentang cacat.

Cacat di perusahaan diidentifikasi menggunakan metode berikut:

• metode emisi akustik,
• kontrol ultrasonik,
• metode arus eddy,
• partikel magnet, dll.

Di perusahaan tidak ada klasifikasi jenis cacat yang dapat dikaitkan dengan penyebab cacat. Kumpulan data distratifikasi dengan metode deteksi cacat dan kemudian analisis data dilakukan untuk seluruh periode. Analisis ini tidak membuahkan hasil apa pun; sifat data tidak memungkinkan dilakukannya analisis lain. Akibatnya, metode statistik dilupakan, dan pemberantasan cacat mengakibatkan peningkatan denda.

Untuk memulai proyek peningkatan, Anda tidak perlu mengetahui seluruh rangkaian alat dan metrik Lean Six Sigma dengan sempurna. Prinsip 20/80 juga berlaku untuk tuntutan pengetahuan para spesialis dalam kategori “sabuk hitam”. Saat mengimplementasikan 80% proyek, kurang dari 20% alat yang dipelajari oleh para spesialis ini digunakan. Kompleksitas penerapan konsep Lean Six Sigma terletak pada kesederhanaan elemen individualnya. Sebagian besar masalah terkait dengan pengumpulan dan persiapan data yang tidak tepat, seperti pada contoh yang dijelaskan. Ada beberapa prinsip dasar yang menyertai kesuksesan, baik dalam penerapan metode statistik sederhana maupun dalam penerapan konsep Lean Six Sigma:

• kepentingan manajemen;
• alokasi sumber daya;
• pengalaman proyek yang sukses.

Saat menerapkan konsep Lean Six Sigma, sumber daya mencakup waktu yang dibayar staf, biaya pelatihan mereka, dan perolehan dana yang diperlukan untuk persiapan dan pelaksanaan proyek. Manajemen harus memperoleh pengetahuan yang diperlukan untuk mengendalikan dan mengelola aktivitas ini. Perhitungan jam pelatihan yang diperlukan dan jam kerja yang dihabiskan untuk pelaksanaan proyek dapat ditemukan di buku teks mana pun tentang konsep Six Sigma. Pemimpin proyek harus memiliki pengalaman praktis dalam proyek perbaikan yang sukses. Sama pentingnya dengan pembelajaran, pengalaman berpartisipasi dalam satu proyek yang sukses bernilai mempelajari lusinan studi kasus.

,PDM

Selama webinar “Fundamentals of 6 Sigma,” yang rekamannya tersedia untuk Anda melalui tautan, saya ditanyai pertanyaan (yang sudah tidak asing lagi) berikut: apa perbedaan Six Sigma dari Lean? Dalam praktik saya, saya mencoba dengan segala cara untuk menghindari “kontradiksi” metodologis (kontradiksi dalam tanda kutip!) antara lean manufacturing dan 6 sigma. Saya juga tidak pernah fokus pada perbedaan alat. Meskipun banyak alat yang sering dikaitkan dengan satu metodologi atau lainnya. Sebaliknya, saya selalu fokus pada dasar tertentu yang melekat pada semua metodologi yang “modis” dan sudah “usang”.

Logo dari grup kami Dalam kontak dengan dan , mengilustrasikan permulaan umum metodologi

Dasar macam apa ini? Apa permulaan umumnya? Bukankah ini masuk akal? Dan jika demikian, lalu mengapa harus mencari perbedaan dalam metodologi yang didasarkan pada akal sehat?

Merenungkan pertanyaan-pertanyaan ini, saya sampai pada pengamatan yang menarik: untuk beberapa alasan, tidak semua pengunjung situs tertarik pada perbedaan metodologi. Setelah menggali sedikit ke dalam memori dan kotak surat saya, saya dapat menemukan hal berikut:

1. Paling sering, pertanyaan tentang kriteria untuk membedakan Lean dan Six Sigma ditanyakan oleh karyawan organisasi yang menyediakan layanan pendidikan (universitas, perusahaan konsultan, dll.).
2. Yang kurang umum, tetapi dengan selisih yang sangat kecil, adalah spesialis muda - pelajar, mahasiswa pascasarjana dan “kadet” - mandor, insinyur, manajer yang baru direkrut.
3. Dan sangat jarang menemukan pertanyaan dari pekerja produksi berpengalaman, pemimpin proyek, dan orang-orang yang telah menjalankan profesinya selama lebih dari satu tahun (atau haruskah saya katakan, siapa yang telah meningkatkan efisiensinya selama lebih dari setahun?).

Sebagai pekerja produksi pada umumnya, saya dapat berasumsi bahwa pentingnya membagi metodologi “berdasarkan nama” dalam pekerjaan saya tidak akan menambah, dan oleh karena itu pertanyaan tentang pemisahan tidak muncul bagi saya. Saya percaya bahwa ini harus diterapkan tergantung pada situasinya, dan bukan pada nama tekniknya.

Untungnya, kali ini, selain argumen yang tidak meyakinkan seperti pendapat sendiri, ada kesempatan untuk merujuk pada artikel Terence Barton - Apakah Ini Proyek Six Sigma, Lean atau Kaizen? , atas dasar persiapan materi Victoria Oleshko - Apakah ini proyek 6 Sigma, Lean atau Kaizen?

Apakah Anda sudah membaca artikelnya? Jika tidak, maka saya menyarankan Anda untuk melakukannya sekarang, dan baru kemudian lanjutkan mempelajari posting ini... Tidak. Dengan serius. artikel dan kembali.

Inti dari artikel Tuan Barton adalah diagram berikut:

Terjemahan diagram yang hampir literal diberikan di bawah ini:

Dalam publikasinya, Barton menarik perhatian pada fakta bahwa lean manufacturing, six sigma, dan kaizen tidak lebih dari “kotak alat.” Penggunaan alat tertentu harus ditentukan oleh situasi, dan bukan oleh kata kunci yang terdengar dalam judul seminar yang terakhir dihadiri. Menurut penulis, kepemimpinan, kreativitas dan inovasi merupakan komponen dari sebuah terobosan. Mereka hanya melingkari diagram di atas, menciptakan dasar yang saya bicarakan di atas.

Meski demikian, ini didedikasikan untuk mereka yang suka mencari perbedaan:

Dalam diagram ini, tim kami mencoba memaparkan ketiga metodologi tersebut dalam satu sistem koordinat agar lebih mudah membandingkannya dan mencari perbedaannya. Namun ada juga kelemahannya:

“Tapi dalam skema lama ada banyak kata menakutkan “karate”,
“judo” dan “taek-won-do” – bagus untuk menakuti orang-orang TOP dengan itu :-D” ©

Konsep Six Sigma ditujukan untuk mengukur sejauh mana proses bisnis menyimpang dari tujuannya dan perbaikan lebih lanjut atas dasar ini ditujukan untuk memuaskan konsumen dan meningkatkan profitabilitas produksi.

Konsep Six Sigma dikembangkan oleh Motorola pada tahun 1980an sebagai pendekatan untuk mencapai kualitas tinggi, yang memungkinkannya menerima Penghargaan Nasional AS pada tahun 1988. Malcolm Baldrige atas karyanya di bidang kualitas.

Konsep Six Sigma ditujukan untuk memecahkan tiga masalah utama:

meningkatkan kepuasan pelanggan;

pengurangan waktu siklus operasi;

pengurangan jumlah cacat.

Konsep Six Sigma melibatkan penetapan tujuan jangka pendek perusahaan yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang. Implementasi proses bisnis pada tingkat tertentu dianggap sebagai tujuan jangka pendek, dan peningkatan proses bisnis yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan peningkatan profitabilitas produksi dianggap sebagai tujuan jangka panjang.

Indikator pengukurannya adalah jumlah cacat per unit (DPU) dan jumlah cacat per juta kejadian (DPMO). Jumlah cacat per unit produksi dihitung dengan membagi jumlah cacat yang ditemukan pada bagian proses tertentu yang ditinjau dengan jumlah unit yang melewati bagian tersebut. Jumlah cacat per satu juta kejadian diperoleh dengan mengalikan DPU dengan juta lalu membagi produk ini dengan jumlah rata-rata kejadian cacat. Untuk setiap operasi atau langkah apa pun dalam proses, jumlah cacat dapat ditentukan (misalnya, kegagalan menanggapi permintaan pelanggan dalam jangka waktu tertentu, kesalahan dalam memenuhi pesanan pelanggan, faktur yang salah, dll. ).

Anda juga dapat mengidentifikasi cacat dalam rantai proses yang terkait dengan pelanggan internal dan eksternal. Indikator ini digunakan dalam kaitannya dengan penilaian dan perubahan berbagai objek: produk manufaktur, pengoperasian peralatan, perangkat lunak, implementasi proses desain, produksi, manajemen, dll.

Dengan demikian, Nilai sigma menunjukkan seberapa sering suatu cacat dapat terjadi. Semakin tinggi sigmanya, semakin kecil kemungkinan terjadinya cacat.

Misalnya karpet yang menutupi ruangan dengan luas 100 m2 dibersihkan sampai tiga sigma, maka karpet 0,25 m2 tidak akan dibersihkan, jika sampai enam sigma maka permukaan sebesar kepala peniti akan dibersihkan. tidak bersih.

Four Sigma di AS berarti 500 operasi yang salah per minggu. Sumber: Pande P., Holp L. Apa itu Enam Sigma? Metode manajemen mutu yang revolusioner / Terjemahan. dari bahasa Inggris M., 2004.

Di meja 6.6.1 menyajikan “skala Sigma”, yang menetapkan ketergantungan biaya pada kualitas rendah dan tingkat daya saing perusahaan tergantung pada jumlah sigma.

Tabel 8.6.1

"skala sigma"

nomor sigma	Cacat per juta (DPM0)	Biaya kualitas buruk (% penjualan)	Catatan
			Kelas dunia
			Rata-rata di industri
			Tidak kompetitif

Tingkat cacat yang tinggi, dan juga angka sigma, menyebabkan hilangnya konsumen, volume penjualan produk, dan keuntungan.

Penerapan konsep Six Sigma di suatu perusahaan melibatkan kepegawaian tertentu. Daftar individu yang dapat disebut agen Six Sigma adalah sebagai berikut: “juara dan sponsor”, “master sabuk hitam”, “sabuk hitam”, “sabuk hijau”, “sabuk kuning”.

"Juara dan Sponsor". "Juara" - Ini adalah salah satu manajer senior yang mengetahui ideologi Six Sigma dan secara aktif berupaya untuk keberhasilan penerapannya (misalnya, wakil presiden eksekutif perusahaan). Selain itu, peran “champion” dapat berupa pemimpin informal yang menerapkan metode Six Sigma dalam aktivitas sehari-hari dan menyebarkan pengalaman mereka di bidang ini. Sponsor - Mereka adalah pemilik proses yang membantu menerapkan konsep Six Sigma dan mengoordinasikan aktivitas terkait dalam tanggung jawab mereka.

"Tuan Sabuk Hitam" - Mereka adalah individu-individu dengan keterampilan teknis dan organisasi tertinggi yang memberikan kepemimpinan teknis pada program Six Sigma. Mereka harus memahami apa yang mendasari metode statistik tertentu dan mampu menerapkan metode ini dengan benar dalam situasi non-standar. Selain itu, Master Sabuk Hitam membimbing Sabuk Hitam dan Hijau dalam metode statistik.

"Sabuk Hitam" - Ini adalah individu yang telah menyelesaikan pelatihan dan pelatihan di bawah program khusus dan mencurahkan 50 hingga 100% waktunya untuk mengerjakan proyek Six Sigma.

"Sabuk Hijau" - Ini adalah pemimpin proyek tertentu yang memimpin timnya masing-masing. Tidak seperti pemegang sabuk hitam, mereka menerima program pelatihan yang lebih singkat dan hanya menghabiskan sebagian kecil waktu mereka pada proyek Six Sigma.

"Sabuk Kuning" - Mereka seringkali merupakan pekerja sementara yang telah menerima pelatihan induksi dan dapat berpartisipasi dalam tim yang dipimpin oleh pemegang sabuk hitam dan hijau.

Perkiraan urutan angka beberapa kelompok di atas adalah sebagai berikut. Untuk perusahaan dengan 1000 karyawan, diinginkan untuk memiliki: "sabuk hitam utama" - 1, "sabuk hitam" - 10, "proyek Six Sigma" - 50-70 per tahun (5-7 proyek per "sabuk hitam" per tahun).

Dengan menggunakan skala “sigma”, Anda dapat membuat program “terobosan profitabilitas”, yang melibatkan peningkatan profitabilitas produksi.

Contoh penerapan konsep dalam praktik “Membatalkan pembangunan pabrik baru”

Sebuah perusahaan farmasi sangat sukses dalam menjual obat penghilang rasa sakitnya dan memutuskan untuk melipatgandakan produksinya dengan menginvestasikan $200 juta untuk membangun pabrik baru.

Ketika proyek ini dimulai, beberapa peserta Six Sigma memutuskan untuk menerapkan beberapa perbaikan untuk meningkatkan produksi di pabrik yang sudah ada.

Setelah dilakukan pengumpulan data, mereka menemukan bahwa hanya 40% obat kemasan yang dapat digunakan. Hal ini disebabkan cara penyegelan ampul yang kurang memuaskan (ada yang tidak tersegel seluruhnya, ada pula yang tidak disertakan di dalam kotak).

Perbaikan teknologi proses ini dan eksperimen terkait telah dilakukan. Untuk melakukan hal ini, beberapa suku cadang dibeli seharga $50 untuk mengatur peralatan penyegelan ampul, yang meningkatkan hasil produk jadi hingga 85%.

Peningkatan volume produksi yang meningkat lebih dari dua kali lipat membuat pembangunan pabrik baru tidak diperlukan lagi.